Звоните: +7 (495) 517-57-25

Призрак ITSM ищет новую жертву

Каких-нибудь десять лет назад вопросы эффективного управления информационными технологиями мало интересовали компьютерную общественность. Однако методики, часто именуемые передовыми, постепенно стали приобретать популярность — это заметно и по различного рода конференциям-семинарам-круглым-столам, и по публикациям в прессе, и по желающим пройти обучение, и по числу   консалтинговых проектов…

Среди всех подходов к управлению ИТ наибольшую популярность завоевала концепция IT Service Management. Суть ITSM хорошо известна, коротко её можно сформулировать так: «Всем будет удобно, если основной результат работы ИТ-подразделения представить в виде некоего набора ИТ-услуг». Нет нужды описывать концепцию подробнее, ибо существует бесчисленное множество литературы на данный счёт. Невооружённым взглядом видна всеобщая увлечённость этой темой, порой граничащая с эйфорией — «вот оно, лекарство! вот он, рецепт! теперь-то отношения с основным бизнесом наладятся, да и внутри ИТ-отдела можно порядок навести..

Представляется любопытным на фоне данного модного увлечения рассмотреть следующие вопросы: а есть ли работающая альтернатива ITSM, какая? Кому и когда может в действительности пригодиться ITSM? Как тем, кто его выбрал, получить больше пользы от своего увлечения? Какой следующий шаг может быть, уже после ITSM? Попробуем ответить на часть поставленных вопросов, остальные же оставим для будущей дискуссии.

Краткая историческая справка

БЭСМ-6Немногие помнят начало начал, так как давно это было, но исторические источники представляют времена зарождения ИТ как индустрии следующим образом. В середине прошлого столетия были изобретены и построены первые электронно-вычислительные машины, ЭВМ. Сегодня сложно себе представить масштабы этих исполинов — одна ЭВМ могла занимать не комнату, и даже не этаж, но целое здание. Обслуживал их специально обученный персонал в белых халатах. Должности «программист» тогда ещё не было, были инженеры — гордое звание! То, что сегодня именуется программным обеспечением, тогда называлось математическим. Решаемые с помощью ЭВМ задачи были узкоспециализированными, распространение вычислительной техники — весьма ограниченным. В роли бизнеса, владеющего такими машинами, выступали, как правило, военные организации и академические институты, со временем к ним присоединились большие корпорации.

Управление информационными технологиями в то время было сродни управлению научным коллективом из высокопрофессиональных специалистов — довольно специфическая область знаний. Даже если бы тогдашние руководители имели желание наладить управление персоналом и технологиями иным образом, им было бы довольно сложно найти этот образ, ведь понятие «менеджмент» лишь начало формироваться1.

IBM PCОднако в середине 70-х годов прошлого века произошла революция, мир сильно изменился. Не очень значительное на первый взгляд событие, изобретение микропроцессора и создание на его основе микро-ЭВМ, привело к возникновению той области знаний, которая теперь называется информационными технологиями. Число единиц вычислительной техники стало стремительно расти: если в 60-х годах количество ЭВМ на планете исчислялось десятками, то уже в 1977 году было произведено 48 тысяч компьютеров, в 1999 году был пройден рубеж в 100 млн. произведённых ПК в год, в 2007 году произведено 264 млн. единиц.

Информационные технологии стали доступны большому числу предприятий, круг решаемых задач драматически увеличился. Тем не менее, новые возможности принесли с собой и новые заботы. Поначалу ЭВМ эксплуатировались бизнес-подразделениями самостоятельно, не в каждой компании даже был выделенный отдел ИТ. Уровень грамотности пользователей ПК был довольно низким, при этом коммерческое бизнес-ориентированное программное обеспечение делало только свои первые шаги. Весьма заметным было стремление сделать всех пользователей прикладными программистами — в конце концов, языки вроде Basic или Pascal были проще, чем ракетная наука и ядерная физика. Отчего же бизнес-пользователю не написать для себя программу самостоятельно? Искусству2 программирования стали учить даже в гуманитарных университетах…

Со временем от этой идеи пришлось отказаться. Более того, стало понятно, что техника эта является специфичной, её обслуживанием и эксплуатацией должен заниматься специально обученный персонал. А раз так — пришлось решать вопрос управления таковым персоналом, ведь проникновение информационных технологий было всё более глубоким, средства на них тратились всё более внушительные, численность ИТ-персонала росла…

Представление результатов работы ИТ-отдела

Исторически первым возник подход к управлению ИТ, который можно условно назвать компонентным. Его суть — ИТ-отдел предоставляет компании средства автоматизации, программно-аппаратные комплексы, одним словом — компоненты. Обычно в организации формируется отдельное подразделение, называемое, к примеру, департаментом информационных технологий3. Во главе подразделения назначается руководитель — как правило, из числа толковых и опытных ИТ-специалистов. Работа подразделения строится по принципу «получили задание — начинаем работать, а в остальное время следим за техникой». Задания формируются как функциональные требования к системам автоматизации: программа должна уметь выполнять определенные действия в ответ на определенные управляющие воздействия пользователя. Такого рода требования вполне реально получить от бизнес-заказчиков, которые зачастую так и называются — функциональные заказчики. Требования к надёжности, доступности, обеспечению непрерывности и проч., как правило, системно не формируются, либо разрабатываются не для всех программно-аппаратных средств. И уж совсем редко они формируются для ИТ-инфраструктуры целиком, так как это дорого, да и непонятно, зачем нужно.

Работа подразделения строится по принципу «получили задание — начинаем работать, а в остальное время следим за техникой»

Крайним случаем такого подхода к управлению являются собственные ИТ-специалисты, входящие в какое-либо бизнес-подразделение и подчиняющиеся непосредственно руководителю такого подразделения. Например, бухгалтерия (или финансовый департамент, или департамент контроллинга) имеет своих программистов 1С, никак не относящихся к имеющемуся в компании ИТ-департаменту (имеющему, кстати, свой отдел программирования) и не подчиняющихся общим правилам компании в области ИТ. При этом управляемая и развиваемая такими программистами ИТ-система (в данном случае — 1С) располагается в общей, разделяемой ИТ-инфраструктуре. Устойчивость такой управленческой конструкции зависит от власти и веса руководителя бизнес-подразделения, имеющего собственных специалистов по ИТ.

Может ли работать такая «компонентная» концепция управления ИТ? Безусловно. Более того — в большинстве российских компаний, в которых есть хоть какое-то управление, именно она и работает.

Преимущества такого подхода весьма значительны: так как руководитель ИТ-отдела обычно «вырастает» из технического специалиста, строить работу вверенного подразделения ему проще, если и с бизнесом разговаривать категориями компьютеров и программ. «Строить работу» в данном случае означает: формировать организационно-штатную структуру, распределять обязанности, ставить цели и задачи, контролировать исполнение. Если исходить из подхода «ИТ-отдел предоставляет бизнесу средства автоматизации», то все перечисленные задачи не выглядят такими уж сложными. Однако есть и недостатки: во-первых, основной бизнес организации, включая тех самых функциональных заказчиков, не всегда понимает, чем же так заняты люди в ИТ-департаменте. Зачем их там так много? Из чего складывается ИТ-бюджет компании? Почему численность ИТ-персонала и размер ИТ-бюджета постоянно увеличиваются, если они всего лишь настраивают программы да меняют картриджи в печатающих устройствах?

Тем не менее, бизнесу разбираться во всём этом не очень хочется, так как есть дела поважнее, поэтому отдел ИТ работает так, как работает, принося пользу в меру своих сил. Честно говоря, даже с согласованием и утверждением ИТ-бюджета больших сложностей обычно нет — закупать можно всё, что захочется, всё равно ведь бизнес в этих серверах-каналах-контрактах не понимает…

Важной особенностью такого «компонентного» подхода является следующее наблюдение из практики: для того, чтобы ИТ-директору сохранить своё рабочее место, ему необходимо уделять самое пристальное внимание двум основным направлениям:

  1. обеспечивать стабильность среды эксплуатации — имеющиеся ИТ-системы не должны часто «падать», и если уж «упадут», то должны быстро подниматься
  2. постоянно предлагать основному бизнесу новый функционал ИТ-систем, чтобы тот ощущал пользу от ИТ.

Тот самый сервисный подход

Настоящий сервисный знакАльтернативой описанному выше подходу, исторически используемому в большинстве современных организаций в России, является сервисный подход. Суть его, как указывалось в начале статьи, хорошо известна, и мы не будем здесь на ней останавливаться. Заметим лишь следующее: переходя к применению сервисного подхода, ИТ-подразделение совершает качественное изменение. Оно признаёт, что объяснить основному бизнесу, что представляют из себя все эти аппаратно-программные средства, не получается. Бизнес этого не понимает, да и не хочет понимать, а ИТ-департаменту уже хочется разговаривать с бизнесом так, чтобы обе стороны одинаково понимали, о чём идём речь. В таком случае понятия «услуга» вообще, и «ИТ-услуга» в частности, может служить тем самым «мостиком» взаимопонимания. Действительно, любая организация постоянно приобретает какие-либо услуги — в большинстве случаев гораздо активнее, чем товары или материалы. Договор на оказание услуг — привычная форма взаимодействия с контрагентами, так почему бы и ИТ-департамент не рассматривать как ещё одного подрядчика? Можно, конечно, попробовать «заключить» с ними договор на выполнение работ, но тогда мы возвращаемся очень близко к «компонентному» подходу — придётся разбираться, что они там вообще делают, в этом ИТ-отделе. Так что подрядные отношения неудобны, а вот сервисные — вполне устраивают.

Договор на оказание услуг — вполне привычная форма взаимодействия с контрагентами, так почему бы и ИТ-департамент не рассматривать как ещё одного подрядчика?

Следствие применения сервисного подхода для ИТ-руководителя — более чёткое понимание собственной зоны ответственности. В пример можно привести высказывание одного из ИТ-директоров, работающего в крупном российском банке — «сервисный подход позволил мне ответить на вопрос «за что меня могут уволить?», а затем стало понятно, что следует делать, чтобы этого избежать».

Ключевым отличием сервисного подхода от прочих является понятие «ИТ-услуга». С тех пор, как библиотека ITIL® второй версии неосторожно назвала ИТ-услугой «одну или более ИТ-систем, позволяющих работать бизнес-процессу»4, в умах началась самая настоящая путаница. Вроде бы ИТ-услуги и ИТ-системы — суть одно и то же. Однако же нет, ИТ-услуга гораздо больше! В случае внутреннего ИТ-подразделения это всё, что нужно для работы конечного бизнес-пользователя — и программа, и АРМ, и сеть, и поддержка Service Desk… Только такой взгляд на ИТ-инфраструктуру и деятельность ИТ-персонала позволяет, к примеру, определить сквозные (end-to-end) требования к доступности ИТ-услуг, от АРМ пользователя через всю широкую инфраструктуру до последнего сектора на жёстком диске сервера. Можно сказать, что услуга — в первую очередь работа, выполняемая ИТ-отделом в интересах другого подразделения, и лишь во вторую — аппаратно-программные средства.

А что же дальше?

Разумеется, целью данной статьи не является пропаганда сервисного подхода, тем более что для ряда современных компаний, являющихся ИТ-провайдерами, иной подход и представить себе сложно (кроме, разве что, специфичных ИТ-услуг типа аутсорсинга оборудования и collocation).

Сам сервисный подход тоже эволюционирует. Десять лет назад, когда появилась первая книга второй версии ITIL, идея о том, что основной целью работы ИТ-отдела является предоставление услуг, а не управление инфраструктурой, выглядела новой и смелой. Спустя семь лет третья версия библиотеки уже рассматривает этот тезис как естественный и очевидный и даже объявляет его недостаточным: «заказчик не заинтересован в услугах, они — лишь форма предоставления ценности». Под ценностью подразумевается помощь в решении задач заказчика — повышение производительности бизнес-процессов и снижение влияния ограничений. Услуги — не самоцель. Возможно, тем ИТ-организациям, которые всё ещё строят свою работу вокруг управления инфраструктурой, такой подход поможет правильно расставить акценты, планируя свое развитие. Так, COBIT не рассматривает предоставление услуг в качестве цели деятельности ИТ, но говорит об услугах просто как об основной форме предоставления информации: «Чтобы обеспечить организацию информацией для достижения целей, она должна инвестировать в ресурсы ИТ и управлять ими посредством структурированного комплекса процессов, обеспечивающих предоставление услуг для предоставления информации».

Заказчик не заинтересован в услугах, они — лишь форма предоставления ценности

ITSM — не только про сервисы. Сервисный подход — это лишь один из основополагающих принципов системы управления ИТ-услугами, он помогает организовать взаимоотношения между ИТ-организацией и заказчиками. Второй важнейший принцип — процессный подход к управлению ИТ-деятельностью. Он помогает гарантировать качество предоставляемых заказчикам услуг и организовать работу ИТ-службы. Постепенно управление ИТ-услугами, или ITSM, стало основной методологией управления всей операционной деятельностью ИТ-организации.
Кроме операционной, ИТ-организации осуществляют проектную деятельность. Основным её результатом являются продукты — уникальные разработки в области программного обеспечения, аппаратных средств, методологии и контроля… Результаты проектных работ тоже могут быть формой предоставления ценности заказчикам; услуги на основе этих продуктов могут предоставлять своим клиентам сами заказчики, а услуги по сопровождению и поддержке продуктов — как заказчик, так и третья сторона. Такая модель характерна для ИТ-компаний, работающих на внешнем рынке. Внутренние ИТ-подразделения используют результаты проектов в первую очередь как компоненты предоставляемых услуг. Одновременно с этим ИТ-организация может в отдельных случаях продолжать предоставление ресурсов и компетенций — например, для участия в бизнес-проектах.

Заказчики платят не за услуги, а за ценность

Таким образом, современная ИТ-организация работает для того, чтобы обеспечить предоставление ценности заказчикам с достаточной долей уверенности в результате и при разумном уровне затрат. Основной формой предоставления ценности сегодня являются ИТ-услуги, а основным инструментом управления их качеством — система процессов. ITSM стал важнейшей составляющей ИТ-менеджмента.

Олег СкрынникРоман Журавлёв

Сноски:

  1. Огромный вклад в развитие менеджмента внёс Питер Друкер, основоположник менеджмента как прикладной дисциплины. Его работы рекомендованы к изучению любому, кто действительно интересуется управлением людьми.
  2. В настоящее время, конечно же, ремеслу.
  3. Сложным вопросом, встречающимся на практике, является следующий — а кому бы подчинить это ИТ-подразделение? Вроде как работает в интересах всей компании — наверное, первому лицу. Но большую часть работы выполняет для финансового департамента — тогда, наверное, фин.директору. Хотя, там же информация, важные данные — лучше включить ИТ-отдел в департамент безопасности… Споры идут до сих пор, комбинации в природе встречаются самые причудливые.
  4. «One or more IT systems which enable a business process», книга «ITIL Service Delivery», 2000.

Эту и другие статьи вы можете загрузить в формате Acrobat Reader PDF в файловом архиве.