Звоните: +7 (495) 517-57-25

Я сознательнquestionо занимаюсь ITSM с 2003 года, когда в компании, где я тогда работал, начался проект по организации службы поддержки пользователей. По российским меркам восемь лет — большой срок, так называемые лучшие практики управления стали предметом изучения и профессиональной коммерческой деятельности ненамного раньше [1]. Все эти годы у меня есть проблема: когда неподготовленный собеседник спрашивает, а чем, собственно, я занимаюсь, мне трудно дать ответ ему (а особенно — ей) без использования специальных терминов и заранее подготовленной презентации. При том что вообще-то я не испытываю трудностей при выражении мыслей словами. Размышляя над этой проблемой, я неизбежно прихожу к сомнениям относительно реальности, полезности и необходимости нашей профессии. ITSM-консультанты — кто они: особый редкий вид паразитов, извлекающих выгоду из управленческих трудностей современных предприятий? Малочисленная секта, исповедующая экзотическое направление довольно распространённой религии под названием «менеджмент качества»?

Или полезная профессия, представители которой оказывают реальную помощь в непростых ситуациях?

Кто мы?

Дуглас Адамс наверняка посадил бы нас в Ковчег «B» вместе с санитарными инспекторами, парикмахерами, фитнес-тренерами и прочим балластом цивилизации и отправил далеко и навсегда. Так почему честные умные люди, профессионалы в лучшем смысле этого слова, которых я вижу рядом и с которыми работаю всё это время, тратят лучшие годы своей жизни на управленческий консалтинг для ИТ и обучение практиков теориям, часто не имеющим доступных обозрению подтверждений — ни опытных, ни научных?

Насколько реально полезное использование ITSM в мировой и российской практике? Верим ли мы в то, что делаем, и существует ли то, во что мы верим?

Что такое ITSM-консалтинг? Как объяснить маме, что я делаю на работе? На нашем сайте ответ на этот вопрос сформулирован так: мы помогаем применять возможности информационных технологий с пользой, рационально, с минимальными рисками. И с удовольствием. Это — правда, но маме яснее не стало. Поэтому приходится уточнять: мы помогаем компаниям правильно организовать работу подразделений, отвечающих за информационные технологии. То есть «ITSM» — приставка, которая только запутывает. На самом деле наша работа называется «управленческий консалтинг для ИТ-подразделений». Допуская, что все слова из этого определения моя мама знает, можно ожидать, что суть моей работы она теперь поняла.

Что мы делаем?

Теперь попробуем разобраться с содержанием. То, что принято называть искусственным англицизмом «консалтинг», бывает трёх основных видов: «мозги», «седина» и «процедуры» [2]. Вкратце каждый тип можно описать так:

  1. «Мозги». В этом случае «консалтинг» можно легко заменить на «консультирование» или «консультации». Заказчик покупает нашу компетенцию, наш опыт в смежных областях, нашу эрудицию. Он верит, что мы умеем решать нестандартные задачи — нестандартные и для него, и для нас. По форме такая работа может быть проектом, реализующим те или иные изменения в практике управления ИТ-службой, или серией семинаров, в ходе которых консультант помогает заказчику понять стоящие перед ним задачи и найти решения. В нашей практике есть такие проекты, и часто это повторные обращения заказчиков, доверяющих нам на основании прошлого опыта совместной работы — как правило, в проектах типа «седина».
  2. «Седина».

    То есть консалтинг какого-то из трёх типов может быть уместен и экономически оправдан. Или же нет?

    Иными словами — опыт. Как и в случае с «мозгами», главный источник ценности для заказчика — наши знания, но в первую очередь — знания, которые приобретены опытным путём при решении задач, подобных той, что стоит перед заказчиком. Рискну утверждать, что большинство заказчиков полагает, что привлекает консультантов именно в такие проекты: признать нехватку опыта всегда проще, чем недостаток знаний. Как и консалтинг типа «мозги», «седина» — это довольно дорого, ставки опытных грамотных консультантов высоки. И так же, как в случае с «мозгами», консалтинг типа «седина» может быть реализован как проект с чётко определёнными границами и результатами, а может — как профессиональные консультации в ходе операционной деятельности или самостоятельно реализуемой заказчиком проектной активности.
  3. «Процедуры» — самый массовый тип консалтинга, самый дешёвый и самый желанный для многих заказчиков: консультанты используют не просто опыт, но формализованные практики решения задач заказчика. Стоимость такого консалтинга сравнительно невысока, и проходит он в основном как проекты «внедрения чего-либо». Безусловно, формализованные практики формируются как результат использования знаний и опыта, но непосредственно с заказчиком в таких проектах обычно работают не носители этих знаний, а грамотные молодые специалисты, применяющие разработанные для них технологии. Типичный пример проекта типа «процедуры» из области ITSM — «внедрение службы поддержки пользователей».

Управленческий консалтинг — это обычно помощь в организации управления, а не в обеспечении качества продуктов. Поэтому цели привлечения консультантов в области управления ИТ обычно формулируются примерно так:

  • Сокращение затрат на предоставление ИТ-услуг за счёт оптимизации деятельности.
  • Формирование системы управления качеством ИТ-услуг.
  • Организация управления ИТ-рисками.
  • Обеспечение соответствия внешним и внутренним регулирующим требованиям.
  • Повышение управляемости (прозрачности) ИТ-службы.
  • Поддержка организационных изменений уровня компании.

Цели вроде бы благие. Их достижение должно приносить пользу организации заказчика. Привлечение внешних консультантов для решения таких задач часто оправдано: маловероятно, что в компаниях есть специалисты, обладающие необходимым багажом знаний и опыта, или что уже выработаны оптимальные процедуры. То есть консалтинг какого-то из трёх типов может быть уместен и экономически оправдан. Тем не менее, проекты зачастую проваливаются, доверие к консультантам в среднем по рынку, вежливо говоря, не очень высокое, обоснования проектов выполняются в терминах общего улучшения или, что ещё менее убедительно, «забавных расчётов эффективности» [3]. Почему так?

И кому все это надо?

Я вижу несколько основных причин того, что право ITSM-консалтинга на жизнь подвергается сомнению. Они – в среде, в заказчиках и в консультантах. Большинство этих причин неспецифично и относится к любому управленческому консалтингу; некоторая часть характерна именно для нашей профессии. Во всех группах я привожу обобщения, отражающие известные мне факты. Я не называю и не имею в виду никаких конкретных компаний или лиц. Любые совпадения с конкретными персонажами и ситуациями случайны. Итак, среда, заказчики и консультанты.

Среда

Мы работаем в России. Экономическая и политическая ситуация в нашей стране вряд ли может быть охарактеризована как стабильная и предсказуемая, во всяком случае, для большинства компаний. Владельцы и топ-менеджеры этого большинства ориентированы на достижение определённых целей в среднесрочной перспективе — скажем, до пяти лет. Долгосрочное планирование и соответствующие инвестиции чрезвычайно напоминают лотерею, и далеко не все руководители решают принять в ней участие. Особенно такая позиция характерна для наёмных менеджеров: к моменту реализации стратегических инициатив либо «ишак помрёт, либо эмир».

Почему это важно для нас? Потому что любая система менеджмента качества подобна английскому газону из анекдота: для получения оптимального результата необходимо аккуратно постригать траву на протяжении ста-двухсот лет. Для получения экономического эффекта от оптимизации управления ИТ в не-ИТ компании (там, где информационные технологии играют поддерживающую, а не основную роль) необходимы годы (не сто-двести, конечно, но и не один-два). Есть, конечно, и быстрые победы, но их эффект редко оправдывает вложения в проект и последующие расходы на управление. Оптимизировать систему управления имеет смысл там, где срок жизни системы превышает период проведения оптимизации.

Заказчики

Менеджерам государственных компаний часто важнее факт проведения работ и соответствие этих работ планам, в том числе финансовым, чем реальная результативность. Посмотрите на список целей консалтинговых проектов в разделе «Что мы делаем». Теперь представьте себе государственную компанию или структуру, с которой вы хоть немного знакомы. Насколько её руководителям важно достижение этих целей? Вот именно.

Крупный бизнес часто основывает управление информационными технологиями на самих технологиях. Люди и процессы, эти важнейшие составляющие успеха любой системы управления, не удостаиваются внимания высшего руководства, а часто и ИТ-менеджеров. Не в последнюю очередь эта ситуация является проявлением зависимости от компаний-поставщиков ИТ-решений.

Средний и малый бизнес особенно ярко чувствует описанные выше особенности среды, уверен, что все проблемы можно решить своими силами, и непременно бесплатно, и не осознает существования проблем, пока эти проблемы не приобретают масштабов катастрофы.

Ни в государственных, ни в коммерческих организациях любого масштаба часто нет достаточной компетенции в области управления и руководства ИТ — достаточной хотя бы для осознания наличия проблем. Грамотные управленцы среди ИТ-менеджеров — такая же редкость, как топ-менеджеры, разбирающиеся в информационных технологиях.

Консультанты

Особенно такая позиция характерна для наёмных менеджеров: к моменту реализации стратегических инициатив либо «ишак помрёт, либо эмир».

На российском рынке работают лишь две-три широко известных компании [4], для которых управленческий консалтинг в ИТ — основной бизнес. Есть интеграторы и учебные центры, в портфелях которых присутствуют аналогичные предложения, но для них тема организации управления ИТ, как правило, не основная, и вложения в соответствующие активы они осуществляют менее целенаправленно, чем упомянутые специализированные центры компетенции. Интеграторы рассматривают управленческий консалтинг как средство продвижения инфраструктурных решений, ITSM-направления у многих из них были фактически свёрнуты в 2009 году. Впрочем, большинство проектов типа «процедуры» по-прежнему делают именно они. Специализированные компании предлагают в основном «мозги с проседью» — знания и опыт, довольно дорого. Случившийся в 2010 году подъём рынка вывел из сумрака, где они пережидали кризис, недобросовестных псевдоконсультантов, для которых, впрочем, всегда находятся некомпетентные заказчики.

То есть возникает иногда ощущение, что ITSM-консалтинг в России — это деятельность, у которой нет достойных адресатов, реальных исполнителей, и для которой нет условий.

К счастью, это не совсем так.

Почему мы всё-таки вертимся

Кроме причин, по которым ITSM-консалтинг остаётся спорным и неблагодарным занятием, есть причины, по которым мы продолжаем этим делом заниматься и не стесняемся говорить об этом — даже маме.

Только очень беспечная компания может позволить себе игнорировать зависимость от информационных технологий, если планирует просуществовать больше года-двух. Только очень беспечный и самонадеянный руководитель службы ИТ может позволить себе игнорировать накопленный за тридцать лет опыт организации управления ИТ, если планирует оставаться руководителем сколько-нибудь значимое время. Только очень удачливый и нахальный дилетант может рассчитывать долго прикидываться профессионалом на рынке, где специализированных компаний — две, а всего участвующих — два десятка.

Поэтому с каждым годом шансы делать свою работу профессионально, честно и с удовольствием — а именно так мы договорились работать, когда начинала свою работу компания Cleverics — повышаются. Зрелость бизнеса, ИТ-руководителей и рынка растёт; мода на ITSM сменяется спокойным утилитарным отношением к накопленному опыту; работать становится всё интереснее. Есть мнение [5], что основными мотиваторами для сотрудников, решающих задачи, требующие интеллектуальных и творческих способностей, являются автономия (самостоятельность), возможность совершенствоваться в том, что интересно, и значимая цель. В нашей профессии все это есть. Мы сами принимаем важные решения и планируем свою работу; мы постоянно сталкиваемся с новыми задачами, и не похоже, чтоб они собирались заканчиваться; мы приносим реальную пользу там, где её готовы принять. И кажется, таких мест всё больше.

Появляются грамотные заказчики — как бизнес-менеджеры, так и руководители ИТ-служб. Организация управления ИТ становится предметом изучения в ВУЗах и программах MBA. Только в этом году только мы с коллегами участвуем в трёх авторских коллективах: готовятся к публикации тематические издания на русском языке, и кроме нас в этих коллективах ещё много увлечённых и грамотных специалистов. Растёт спрос на обучение и сертификацию специалистов по программам, выходящим далеко за рамки «основ». Наконец-то принят национальный стандарт управления ИТ-услугами. Медленно, но заметно развиваются среда, заказчики и консультанты.

Мы живём в интересное время, делаем интересное дело вместе с интересными людьми. А что это будет легко — никто и не ждал.


Сноски

  1. См., например, материалы на www.LeanZone.ru о том, как пять-шесть лет назад формировалось российское Lean-сообщество.
  2. Используемая классификация введена Дэвидом Майстером в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». См., например, http://mann-ivanov-ferber.ru/authors/maister
  3. Самый красивый вариант такого обоснования, наглядно демонстрирующий его полную бессмысленность, выглядит так: «бла-бла-бла, поэтому пользователи будут тратить на 7 минут в день меньше на общение со службой поддержки. Имея 23 тысячи пользователей и оценивая стоимость разговоров с ними как $72,000 в год на каждого, мы оцениваем сокращение расходов в результате [бла-бла-бла] как $24,000,000 в год». Р. Ингланд, «Овладевая ITIL®», Москва, 2011
  4. Без учёта индивидуальных предпринимателей
  5. www.realitsm.ru/2010/12/neozhidannye-fakty-o-motivacii
Роман Журавлёв