Звоните: +7 (495) 517-57-25

Экономика и финансы ИТ

Известно, что история знаменитой библиотеки передового опыта ITIL® началась именно с финансового вопроса. В конце 80-х годов прошлого века правительство Великобритании, экономически развитой капиталистической страны, решило перейти к использованию информационных технологий на принципах аутсорсинга. Возможно, катализатором для такого решения послужило начало эры персональных компьютеров — как раз в это время компания IBM представила свои первые ПК. Был даже выбран подрядчик для таких аутсорсинговых услуг, однако проведённое исследование показало, что совсем непонятно что именно и как можно передать на аутсорсинг. Более того, оказалось невозможным оценить сумму контракта, и сделка не состоялась (что, наверное, весьма неплохо, так как эта проблема дала серьёзный импульс к созданию библиотеки ITIL и развитию концепции ITSM).

В наши дни можно увидеть устойчивый тренд в изменении отношения ИТ-директоров к вопросам управления экономикой ИТ.

Ещё десяток лет назад такое управление сводилось к составлению сметы на очередной квартал (а то и месяц) по закупаемому аппаратному и программному обеспечению, а также расходным материалам. Сейчас же большинство ИТ-руководителей понимают необходимость и важность точного средне- и долгосрочного планирования расходов (иногда также и доходов), анализа структуры затрат на ИТ и поиска путей их оптимизации.

Наиболее «продвинутые» ИТ-директора идут дальше — к пониманию экономической ценности, которую информационные технологии способны принести основному бизнесу. В этом случае является совершенно нормальной практикой инвестиционная оценка при принятии решений о крупных изменениях в ИТ или планируемых ИТ-проектах. И уж совсем серьёзное отношение к экономике ИТ наблюдается в компаниях, где ИТ и есть основной бизнес.

Кратко рассмотрим основные области в управлении экономикой и финансами ИТ — бюджетирование, расчёт себестоимости, оценку инвестиций.

Бюджет ИТ-департамента

Не вдаваясь в детали, можно выделить три способа составления и обоснования бюджета ИТ, наблюдаемые в реальной жизни.

«Историческое» бюджетирование ИТ

Плановый бюджет следующего периода (как правило, календарного года), составляется как фактический бюджет текущего периода с набором коэффициентов (на инфляцию, на курс доллара, на рост…). Конечно, сам бюджет разбивается по статьям, но такая разбивка для собственно оценки и обоснования бюджета, в общем-то, не требуется — лица, принимающие решения о размере ИТ-бюджета, ориентируются больше на конечную сумму.

Конечно, говорить об управлении экономикой ИТ в данном случае неуместно. Типичная защита бюджета выглядит примерно так:

— Дайте нам на 30% больше средств, чем сейчас.
— Нет, это слишком много, добавим не больше 10%.

На 15-20% можно сторговаться и прожить ещё один год.

Разумеется, указанные значения процентов зависят от отношений договаривающихся персон, а также общеэкономической ситуации и планов роста/уменьшения компании. К счастью, такие примеры уходят в прошлое.

Постатейное планирование бюджета ИТ

На основании исторических данных за прошлые периоды, а также оценки грядущих изменений, детально анализируется каждая статья бюджета и составляется прогноз затрат по ней на будущий период. При определённом усердии и использовании известных способов планирования можно добиться достаточно высокой точности бюджетирования, когда отклонения факта от плана не превышают 10-15%.

Обоснование сумм также заметно упрощается, так как для большинства статей можно найти разумные аргументы «за» или «против» включения их в бюджет (у некоторых компаний получается даже указать подразделение основного бизнеса, наиболее заинтересованное в данных ИТ-затратах и готовое оплатить их из своего бюджета).

Бюджетирование на основе производства ИТ-сервисов

К сожалению, очень немногие компании добились каких-либо успехов в этой области, хотя её можно признать наиболее перспективной. Согласно идеологии ITSM, основной формой предоставления заказчикам результатов работы ИТ-департамента являются сервисы. В таком случае наиболее логичным представляется планирование доходов и расходов ИТ-департамента на основе планового объёма производства и потребления ИТ-сервисов.

Опыт показывает, что такой подход содержит в себе ряд довольно серьёзных сложностей, а выгоды, получаемые от его использования, не всегда значимы для внутреннего ИТ-подразделения. Однако очевидно, что зрелой ИТ-организации, предоставляющей сервисы внешним клиентам, без хотя бы элементов такого бюджетирования не обойтись. Современные тенденции к аутсорсингу управления ИТ могут в обозримом будущем сделать понятие «внутреннее ИТ-подразделение» анахронизмом, поэтому задуматься об этом способе бюджетирования стоит не только коммерческим сервис-провайдерам.

Себестоимость ИТ-сервисов и ценообразование

Расчёт себестоимости предоставляемых ИТ-сервисов представляет собой увлекательное и полезное действо. Имея методику, можно проанализировать:

  • структуру ИТ-затрат в разбивке по отдельным сервисам, клиентам, регионам и секторам
  • постоянные и переменные затраты
  • наибольшие отклонения в себестоимости отдельных объектов учёта, а также в структуре их затрат
  • текущую себестоимость в сравнении с прошлыми периодами

Всё это даёт возможность эффективного управления затратами, их оптимизации и более точного прогнозирования их изменений.

На практике все эти вопросы начинают интересовать всё больше и больше ИТ-руководителей, отвечающих за внутреннее ИТ-подразделение (можно отметить устойчивый тренд, см. выше). При наличии же внешних клиентов расчёт себестоимости ИТ-сервисов является необходимым условием для обоснованного и наименее рискованного ценообразования.

Оценка инвестиций в ИТ

Принятие решений о крупных расходах можно не сопровождать анализом их экономической (не)эффективности. Действительно, ИТ-отдел ведь практически ничего не делает для себя, поэтому за каждой крупной суммой стоит кто-то из основного бизнеса.

Вот только потом бывает довольно сложно обосновать незапланированное увеличение ИТ-бюджета, так как внедряемая ИТ-система требует дополнительных расходов на настройку, миграцию, поддержку… Заказчики же выступают с заявлениями вроде:

— Нужно было закупать другую систему (платформу, архитектуру, решение, поставщика), ведь вся наша дополнительная польза и прибыль «съедается» возросшими расходами на ИТ!

Зачастую подобные проблемы можно предотвратить, если вспомнить магические аббревиатуры TCO, ROI, IRR, ROCE… Главное в этот момент не попасть под чары идеологов-теоретиков и не начать свято верить в возможность точного расчёта — на практике слово «оценка» в словосочетании «оценка инвестиций» означает именно оценку.

Dilbert

Чем может помочь Cleverics?

Консультанты нашей компании обладают опытом в решении вопросов, связанных с управлением экономикой и финансами ИТ. Мы не только знаем теорию — мы успешно применяем её на практике.

В числе наших учебных курсов есть специальный тренинг «Экономика и финансы ИТ», в котором обсуждаются именно эти вопросы, в приложении к практическим задачам, стоящим перед ИТ-руководителями. Этот тренинг не требует наличия у слушателей профильного экономического образования.

Кроме того, мы оказываем консалтинговые услуги, помогая построить бюджетирование ИТ, разрабатывая методику расчёта себестоимости ИТ-услуг и политику ценообразования, облегчая принятие решений об инвестициях в ИТ.

Автор: Олег Скрынник.

Олег Скрынник