Практика решения управленческих задач.

C начала 2000-х годов в России постепенно стала распространяться практика управления департаментами информационных технологий не по традиционным для нашей страны функционально-технологическим принципам, а с применением различных управленческих, менеджерских подходов, методик и стандартов. При этом профессионалы, работающие в области управления ИТ, не могут не отметить, что явными «передовиками» в использовании международного опыта являются два сектора экономики — финансовые учреждения и телекоммуникационные компании. Это заметно по числу упоминаний в прессе, по известным примерам и кейсам, по количеству слушателей на учебных курсах, по выполненным консалтинговым проектам…

Интерес к теме рационального управления ИТ со стороны телекоммуникационного сектора вполне понятен — в этой отрасли ИТ является основным бизнесом, и без грамотного управления достичь серьёзных результатов нелегко, особенно учитывая уровень конкуренции. Но почему же банки и другие финансовые учреждения, где ИТ — лишь вспомогательная функция,  не только не отстают, но зачастую существенно превосходят организации из других областей экономики в своём стремлении к изучению и использованию передовых методов управления в информационных технологиях?

На наш взгляд, это объясняется следующим. Во-первых, современный банк отличается от всех прочих коммерческих компаний высокой степенью использования информационных технологий для выполнения собственных бизнес-процессов. Глубокая автоматизация рутинных бизнес-операций с помощью автоматизированных банковских систем (АБС) позволяет не только обеспечить высокую производительность персонала, но и чётко отладить основные бизнес-процессы, что приводит, среди прочего, к улучшению качества клиентского сервиса. Кроме того, обладая сложной организационной структурой, современный банк требует постоянного наличия оперативной и точной информация для принятия управленческих решений на различных уровнях. Таким образом, степень зависимости банка от информационных технологий является существенной, намного превосходя аналогичный показатель в других организациях.

Во-вторых, регулирующие органы, и в первую очередь Банк России, уполномочены вводить для банков и кредитных организаций особые правила учёта и отчётности, отличающиеся от таких же правил для других предприятий. Особый план счетов, большой объём специализированной отчётности, постоянные изменения законодательства и правил учёта приводят к ещё большей зависимости от информационных технологий и выдвигают требования к гибкости ИТ с точки зрения реакции на изменения и времени внедрения новых и изменённых информационных систем.

Не ставя перед собой задачу всестороннего изучения проблематики управления ИТ, автор данной статьи преследует цель на примерах из практики финансовых учреждений показать возможные направления организации эффективного управления в области информационных технологий. Важно отметить, что под «управлением ИТ» мы будем понимать, в первую очередь, организацию труда сотрудников компании, задействованных в предоставлении ИТ-услуг основному бизнесу — заказчикам и пользователям тех самых ИТ-услуг, а также организацию взаимодействия сотрудников ИТ между собой, с основным бизнесом и с внешним миром.

Поддержка пользователей ИТ

Поддержка пользователей — передовой фронт ИТ. Во многих банках именно с построения служб поддержки, или Service Desk, начинались работы по организации эффективного управления ИТ. Это, конечно же, неслучайно.

С одной стороны, поддержка пользователей не выглядит особо значимым делом. Да, её необходимо обеспечить, но приоритеты и важность поддержки зачастую существенно ниже задач по развитию и разработке. Однако на практике расходы на эксплуатацию составляют до 60-70% всего бюджета ИТ в банке, и одна из самых больших статей затрат — персонал, занятый в операционной деятельности ИТ, его заработная плата с премиями, бонусами, оплатой сверхурочных и налогами. Более того, именно в этой операционной деятельности находится максимальный объём временных потерь — на поиски нужного специалиста, диагностику и обнаружение неисправностей, устранение неполадок и консультирование пользователей, равно как и непроизводительных потерь времени на различного рода ожидания, поездки в удалённые отделения и дополнительные офисы… В условиях постоянного ограничения ресурсов с одной стороны, и не менее постоянного увеличения объёма работ с другой, любой руководитель отдела или группы в составе ИТ-службы захочет знать, какова сумма таких потерь, где они возникают и как можно их минимизировать. Получить достоверную информацию для решения этой задачи и повышения эффективности не получится без определения чётких точек контакта ИТ и пользователей, без формальных процессов и процедур, без регистрации обращений и сбоев.

Экранная форма работы с инцидентом (Банк Санкт-Петербург)

Конечно, в настоящее время найти серьёзный банк без выстроенной службы поддержки пользователей ИТ будет весьма затруднительно. Большинство финансовых учреждений имеют и службу Service Desk, и процессы управления обращениями, инцидентами, проблемами, и хорошую автоматизацию этой деятельности — в сфере организации поддержки ИТ-пользователей банки давно уже определяют «правила хорошего тона» для ИТ-отделов компаний из других секторов. При этом оценить уровень зрелости и пользу от данных управленческих активностей достаточно легко — можно просто посмотреть отчётность об оперативной деятельности ИТ. Её наличие, охват и детальность могут наглядно показать качество информации, на основе которой руководители ИТ принимают управленческие решения.

Минимизация рисков при проведении изменений

Было бы здорово, если можно было один раз настроить все ИТ-системы, включая АБС, приложения, сеть, базы данных, рабочие станции пользователей, а потом просто ничего не менять. И все бы работало само, требуя только иногда проводить работы по обслуживанию и менять компоненты, вышедшие из строя (разумеется, на точно такие же). Однако в реальной жизни это невозможно. Запросы на изменения приходят отовсюду — от пользователей, которым требуются новые ИТ-услуги или модернизация существующих, от поставщиков, выпускающих обновления ПО. Оборудование устаревает, технические и архитектурные решения, принятые вчера, сегодня «жмут» и требуют пересмотра, появляются новые требования к обеспечению информационной безопасности, меняются стандарты внешней отчетности и так далее.

До известных событий 2008 года подавляющее большинство банков имело планы роста и развития, в ряде случаев — достаточно амбициозные. Сейчас многие из них пересмотрены или отложены, но некоторые финансовые учреждения разработали новые планы и программы, в чём-то не уступающие предыдущим. Известны сделки слияний и поглощений прошлого года, поступает информация об агрессивных планах по занятию передовых позиций, в то время как конкуренты пытаются выживать и неспособны к активным действиям.

Очевидно, что такие инициативы бизнеса должны быть поддержаны как возможностями ИТ-инфраструктуры (офисов, оборудования, СКС, сетей передачи данных и так далее), так и ИТ-услугами — начиная с АБС и вплоть до банальной электронной почты и иных средств коммуникации. При этом ожидаемая степень гибкости не всегда соответствует реальным возможностям ИТ-департаментов, особенно если принять во внимание сокращения 2008 и 2009 годов как в штате, так и в финансировании ИТ-отделов. К сожалению, в таких условиях работать без ошибок могут не все. Любое изменение в ИТ-инфраструктуре несёт в себе риски нарушения предоставления ИТ-услуг.

Многие банки научились выполнять «большие» изменения в форме проектов. Очевидно, применение методов управления проектами повышает шансы на успех, однако такие методы слишком громоздки для менее глобальных изменений (которых, конечно же, намного больше). Необходимо найти такие методы управления изменениями, которые позволяли бы работать как с крупными, так и с небольшими изменениями, потребность в которых возникает постоянно. Найти баланс между тотальной бюрократией и отсутствием контроля можно с помощью систематизации следующих областей управления:

1. Управление изменениями (change management) позволяет гарантировать использование стандартных процедур при выполнении изменений, обеспечить должный контроль хода и результатов изменений.
2. Управление релизами (release management) может помочь в учёте версий программного и аппаратного обеспечения, организации тестирования перед внедрением, использовании наиболее эффективной технологии развертывания, что особенно актуально в территориально распределенных средах.
3. Управление конфигурациями (configuration management) позволяет обеспечить сотрудников ИТ структурированной информацией о взаимосвязях компонентов ИТ инфраструктуры, что помогает определить, какие ИТ-услуги зависят от работы того или иного компонента и наоборот — какие компоненты обеспечивают предоставление той или иной ИТ-услуги. Эта информация хранится в конфигурационной базе данных, CMDB.

ИТ-услуга, её составляющие и зависимости (Банк BSGV)

Несмотря на то, что решения описанных выше задач давно известны, продемонстрировать выстроенные и отлаженные управленческие ИТ-процессы в этой области может далеко не каждый банк.

Системный подход к управлению

Постепенно решая вопросы организации труда ИТ-специалистов, некоторые банки вплотную подошли к ограничениям, связанным с традиционным, исторически сложившимся подходом — внедрением одного процесса управления ИТ за другим, начиная от управления инцидентами, через управление, например, изменениями, далее к управлению, скажем, уровнем ИТ-услуг… Дело в том, что такой подход хорошо работает тогда, когда количество организуемых процессов невелико — от одного до четырёх-пяти. Когда же эта условная граница преодолевается, сильно возрастает сложность «встраивания» очередного процесса управления в уже имеющуюся и сложившуюся картину, в практику выполнения работ. Это обусловлено несколькими факторами.

Во-первых, все организуемые процессы взаимосвязаны и взаимозависимы. Известны классические примеры, когда одни процессы (например, тактического уровня), не могут эффективно выполняться в отсутствие или при слабой работе других процессов (например, оперативного уровня). Появление новых, следующих процессов может потребовать перепроектирования и иной организации тех процессов, которые уже сложились и успешно работают. Во-вторых, получающаяся карта процессов становится всё более сложной, начинается путаница в ролевой структуре, в порядке взаимодействия, в приоритетах задач и процедур. В-третьих, тратя существенные средства и трудовые ресурсы на внедрение следующих процессов банки ожидают больше, чем просто запуск очередного процесса — многие интуитивно понимают, что можно получить пресловутую синергию, когда эффект больше, чем просто сумма составляющих.

В таком случае речь идёт уже не об организации отдельных процессов, а о построении системы — системы управления ИТ-сервисами, или системы управления ИТ-деятельностью. Такая система обладает собственными целями и задачами, поднимая управление на качественно иной уровень. Она может определять основные принципы и правила построения и взаимодействия входящих в неё элементов — процессов и активностей, согласовывать входы и выходы отдельных процессов, обеспечивать координацию действий и сохранение общего направления движения и развития, иметь встроенные процедуры управления качеством, контроля и аудита.

Система управления ИТ-деятельностью (Внешэкономбанк)

К сожалению, системная организация управления ИТ изучается сейчас в очень небольшом числе финансовых учреждений, однако даже в этих вопросах банки снова зачастую оказываются впереди прочих отраслей экономики.

Работа с персоналом и проведение организационных изменений

Организация эффективной работы персонала влечёт за собой организационные изменения — чтобы новые процессы управления начали работать так, как задумано, недостаточно написать регламенты и настроить систему автоматизации, требуется в той или иной степени изменить ежедневную работу сотрудников ИТ. При этом часто первая реакция специалистов на изменения — это отторжение. Люди не любят перемены и это невозможно полностью искоренить, так как причины боязни перемен лежат очень глубоко, в инстинкте самосохранения.

Проводя реорганизацию в области ИТ-менеджмента, приходится менять работу руководителей. Для этого недостаточно просто заставить их работать по-новому, так как успех их деятельности во многом определяется неизмеримыми факторами, такими как лидерство, инициатива, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, а эти факторы «из под палки» не работают. Невозможно (или очень трудно) заставить человека быть лидером, брать на себя ответственность. Невозможно написать ему пошаговую инструкцию, следуя которой он станет эффективным руководителем. И невозможно получить значимый эффект от проведения изменений в области ИТ-менеджмента, пока сами руководители не начнут использовать создаваемые процессы, процедуры, формы отчетности как инструмент своей работы, пока они не станут «союзниками перемен».

Проблема осложняется тем, что сопротивление персонала изменениям далеко не всегда является явным. Люди не выходят на баррикады, они молча выслушивают новые требования и идут работать по-старому. А когда приходит время подводить итоги, они просто говорят «как-то это всё плохо работает». При этом никто не предлагает разумных улучшений, способных сделать так, чтобы «это» работало лучше.

Проведение организационных изменений требует специальных знаний и навыков, правильной и проверенной организации проектных работ, серьёзного внимания к исполнителям ролей в процессах — к сотрудникам ИТ.

Сводная отчётность о выполненной работе (игра Apollo-13, Raiffeisenbank)

Такое внимание означает выполнение ряда мероприятий и применения известных инструментов: обучения, разъяснения, мотивации, аттестации… Неслучайно около 50% слушателей учебных курсов по управлению ИТ — сотрудники различных банков, для которых развитие персонала ИТ стало нормой жизни.

Заключение

Описанные в данной статье примеры, конечно же, лишь часть решаемых на практике задач. Руководители ИТ высшего и среднего звена приходят к пониманию того, что их работа — именно руководство и управление, а для этого необходимо обладать нужными знаниями и владеть специализированными методиками. Некоторые из упомянутых решений уже стали хорошим тоном и обязательными для применения управленческими механизмами, другие — остаются передовыми технологиями, используемыми далеко не во всех банках.

Мы можем это утверждать, так как имеем непосредственное отношение к приведённым, в том числе на иллюстрациях, примерам. Мы — это сотрудники Cleverics, компании, которая специализируется на решении управленческих задач в области информационных технологий. Мы надеемся, что вслед за финансовыми компаниями осваивать современные методы управления будут и организации других отраслей и секторов экономики.