Представьте, что завтра к Вам подойдет Ваш начальник (или того хуже — консультант) и сообщит, что теперь Вы будете работать совсем по-другому: Вы должны фиксировать свою работу в новой системе автоматизации, изменится порядок взаимодействия со смежниками, от Вас требуется регулярный отчет по такой-то форме и т. д. Какое самое первое чувство вызовет у Вас эта новость?

Часто первая реакция людей на изменения — отторжение. Люди не любят перемены и это невозможно искоренить, так как корни боязни перемен лежат очень глубоко, в инстинкте самосохранения. Вместе с тем, если Вы проводите реорганизацию (например, вводите новый порядок поддержки пользователей или запускаете процесс управления конфигурациями), достичь исходных целей удастся только в том случае, если Вы сможете изменить сложившуюся практику работы людей. Ни стройные, правильно спроектированные процессы, ни удобные и мощные средства автоматизации сами по себе не могут изменить работу персонала. Проведение организационных изменений требует специальных знаний и навыков, а также правильной организации проектных работ.

В чём состоит проблема?

Проводя реорганизацию в области ИТ-менеджмента, Вы меняете работу руководителей. Для этого недостаточно просто заставить их работать по-новому, так как успех их деятельности во многом определяется «неизмеримыми» факторами, такими как лидерство, инициатива, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, а эти факторы «из под палки» не работают. Невозможно (или очень трудно) заставить человека быть лидером, брать на себя ответственность. Невозможно написать ему пошаговую инструкцию, работая по которой он сам собой станет эффективным руководителем. И невозможно получить значимый эффект от проведения изменений в области ИТ-менеджмента, пока руководители не начнут использовать создаваемые процессы, процедуры, формы отчетности как инструмент своей работы, пока они не станут «союзниками перемен».

Проблема осложняется тем, что сопротивление персонала изменениям далеко не всегда является явным. Люди не выходят на баррикады, они молча выслушивают Ваши требования и идут работать. А когда приходит время подводить итоги, они просто говорят «как-то это все плохо работает». При этом никто не предлагает разумных улучшений, способных сделать так, чтобы «это» работало лучше.

В каждом консалтинговом проекте мы сталкиваемся с типовой реакцией персонала на изменения, с похожими опасениями:

• сделать работу — одна минута, а «писанины» теперь на десять
• у нас и так не хватает ресурсов, а на нас «вешают» новую работу
• все эти метрики и контроль нужны только для одного — обосновать штрафы и выговоры
• к нам не применимы «импортные» подходы (ITIL/ITSM), у нас (в компании, в России) всё по-другому
• …

И за годы работы мы нашли варианты решения этой проблемы.

Варианты решения

Решение, которое работает на практике, заключается в том, что при проведении организационных изменений работе с персоналом надо уделять особое внимание. Это — ключ к реализации исходных целей. При этом важно соблюдать следующие базовые принципы:

1. Вовлечение ключевого персонала в проект по реорганизации должно начинаться как можно раньше — с первых дней проекта. Это даст возможность Вашим сотрудникам повлиять на принимаемые решения, а Вам — разделить ответственность за результат с теми, от чьей работы он зависит.
2. Нельзя жалеть времени на информирование персонала о проведении изменений. Необходимо донести до сотрудников, какие изменения проводятся (в чем их суть) и почему они необходимы (в чем их польза). При этом необходимо определить целевые группы (например, пользователи, рядовой ИТ-персонал, ИТ-менеджмент) и каждой из них подать информацию на их языке, с понятными им примерами и так далее.
3. Мощнейший рычаг при проведении организационных изменений — линейный менеджмент (старшие функциональных групп) и менеджеры среднего звена (начальники отделов). От их работы, от их отношения к переменам во многом зависит позиция их подчиненных, а значит и общий результат.
4. Руководству ИТ-подразделений необходимо четко донести до своих подчиненных мысль о том, что проводимые организационные изменения — это не просто эксперимент, который в случае неуспеха отменят. Это новый способ организации труда, игнорировать его будет невозможно. Необходимо или работать по новым правилам, или предлагать разумные альтернативы.
5. Необходимо предоставить возможность любому сотруднику предлагать способы улучшения деятельности, которую он исполняет, и поощрять инициативу сотрудников, сделавших такие предложения.

Перечисленные принципы крайне важны для получения значимого результата от проведения организационных изменений. Но они не дают рецепта, не определяют перечень конкретных мероприятий по работе с персоналом. Опыт консультантов Cleverics говорит, что управление организационными изменениями невозможно представить в виде формулы, в которой присутствуют все «слагаемые» и определены их взаимосвязи. Это трудная и интересная работа. И мы готовы Вам помогать в ее исполнении.

Чем может помочь Cleverics

У нас накопился серьёзный опыт проведения организационных изменений. Мы готовы Вам помочь, готовы анализировать Вашу ситуацию и предлагать Вам оптимальные решения. Примеры таких решений представлены ниже.

Обучение Ваших специалистов

Люди гораздо лучше понимают друг друга, если они говорят на одном языке, если они имеют возможность «встать на место» своего собеседника. В этом могут помочь специализированные корпоративные курсы. Обучение тем или иным аспектам управления ИТ (например, «Основы ITIL v3» или «CMDB, управление изменениями и релизами») позволит совместно обсудить основную проблематику предметной области и возможные пути совершенствования. Проведение симуляционных игр (например, «Apollo 13 — ITSM на практике») даст возможность сотрудникам попробовать себя в роли руководителя, попытаться самостоятельно организовать, контролировать и совершенствовать деятельность группы людей. Возможная разработка адаптированных корпоративных курсов, содержание и форма которых целиком зависит от Ваших задач.

Выполнение организационных изменений с участием консультантов

Это наша специальность. Мы можем помочь Вам провести организационные изменения, работая совместно со всеми ключевыми факторами: процессы (организация работы), технологии (средства автоматизации), персонал. Мы видим результат нашей работы в том, что новые элементы системы управления (процессы, процедуры) действуют на практике. Мы знаем, что для этого требуется гораздо больше, чем разработка проектной документации и установка средств автоматизации.

Организация системы внутреннего контроля

Мы также можем помочь Вам в реализации системы внутреннего контроля, которая будет поддерживать выполнение новых правил работы. Система внутреннего контроля может опираться на различные механизмы — систематическое проведение внутренних аудитов, контроль исполнения процессов посредством системы метрик и карты целевых показателей, которая используется как элемент системы мотивации  ИТ-менеджмента, организация внутреннего контроля реализации планов внедрения и совершенствования отдельных процессов и системы управления ИТ в целом. У нас есть опыт проведения таких работ, и мы готовы использовать его для решения Ваших задач.

Автор: Дмитрий Исайченко.

Дополнительные материалы

Доклад Олега Скрынника для ОАО «ОГК-4», 21 марта 2007 года.