Звоните: +7 (495) 517-57-25

18 и 19 мая 2010 года Москву посетил известный ITSM-эксперт Ян Схилт, основатель и совладелец компании GamingWorks. Во время своего визита он дал эксклюзивное интервью компании Cleverics, в котором ответил на ряд важных вопросов о назначении и принципах деловых (симуляционных) игр, своём видении будущего ITSM-обучения, а также дал оценку современного состояния популярной в настоящее время библиотеки ITIL® v3.

Jan SchiltЯн Схилт (Jan Schilt) начал свою профессиональную карьеру в 1986 году как сотрудник сервисного центра. После нескольких лет работы на различных должностях в ИТ, он занял должность ИТ-менеджера компании Knorr (теперь — Unilever). В 1998 году Ян перешёл в обучение, став ведущим тренером в компании ISES International, ответственным за направление ITSM.

В 2001 году он основал собственную компанию Learning Works. Будучи экспертом в обучении и консалтинге, Ян написал свою первую книгу, «Совершенствование процессов ITSM», получившую престижную награду itSMF Innovation Award 2001. Годом позже Ян получил звание «The Best Master» на очередной конференции itSMF. Вместе со своей компанией Learning Works Ян разрабатывал адаптированные учебные программы по управлению услугами. Он был выбран такими компаниями, как EDS/GM и EDS/ABN AMRO для проведения учебных программ во всей Европе.

GamingWorksВ 2003 году, вместе с Полом Вилкинсоном (Paul Wilinson), Ян основал новую компанию — GamingWorks. Ян и Пол совместно разработали такие популярные симуляционные игры, как «Apollo-13 — an ITSM case experience», «The Challenge of Egypt», «The Greatest Move» и «Grab@Pizza». Компания GamingWorks в короткие сроки заняла лидирующие позиции в области ITSM, в настоящее время в мире насчитывается более 100 партнёров компании, сертифицировано более 150 тренеров. Каждый день в мире проводится несколько симуляционных игр компании GamingWorks

Компания Cleverics является партнёром GamingWorks на территории России и стран СНГ, обладая самым многочисленным штатом сертифицированных тренеров во всей Восточной Европе.

Все видеофрагменты записаны в разрешении HD (не забудьте переключить в плеере).
Также все видеофрагменты снабжены субтитрами на русском языке (включаются и отключаются кнопкой СС).

Олег Скрынник: Я бы хотел начать с самой «горячей» темы в настоящий момент, инновационных методов обучения и симуляционных игр. И я бы хотел услышать от Вас несколько слов об этих современных методах обучения в сравнении с традиционными способами, такими как учебные курсы, где человек просто сидит на своём стуле и слушает умного парня с его теориями. Что Вы думаете об этом сравнении?

Ян Схилт: В первую очередь стоит посмотреть на теорию обучения. Теория говорит, что обучение — это решение проблем, и если у вас нет проблемы, то вы не научитесь. Если вы приходите в учебную комнату без цели, то вы можете слушать тренера годами, и вопрос останется — чему вы научились? Что вы действительно сможете оставить себе, или реализовать в своей компании, что решает проблемы? Если вы хотите стать реальным экспертом и решать проблемы в своей компании, то, надеюсь, у вас есть длинный список вопросов, которые вы захотите спросить у тренера прямо перед классом. Это означает что вы пришли на курс чтобы задавать вопросы, получать ответы, чтобы затем решить проблемы на своей работе.

Если же посмотреть на деловые игры, то первый необходимый шаг — это интервью с заказчиком. Я не уверен, что обычный тренинг включает в себя интервью.

Олег: Нет, никогда.

Ян: Именно. То есть тренер просто расскажет обычную историю от слайда 1 до слайда 30. При этом всё, что он расскажет,— правда.

В симуляционных играх никогда заранее неизвестен результат. Всё, что известно — что группа людей будет в течение дня находиться в тестовой среде, выполняя роли центра управления полётами NASA или играя роли менеджеров в игре Grab-a-Pizza. Но интервью перед игрой поможет определить проблемы, на которых мы будем делать акцент в игре, какие вопросы мы будем обсуждать. В деловых играх участники могут работать над реальными вопросами, включая личные вопросы — как мне разобраться с этими проблемами? А также общие вопросы — как нам работать как единой команде? Или практические вопросы — как применить ITIL в реальной ситуации?

Основной эффект — это возможность использовать полученные знания в реальной жизни.

Основной эффект, таким образом, это возможность использовать полученные знания в реальной жизни. Возвращаясь с деловой игры, или хорошего тренинга, вы можете встретить коллегу в офисе, который скажет: «Наконец-то ты пришёл, давай теперь решать наши проблемы… мы ведь потратили кучу денег на твоё обучение».

Ещё один важный аспект. Конфуций сказал: «Я слышу и я забываю, я вижу и запоминаю, я делаю и я понимаю». Поэтому вопрос к каждому клиенту — что вы хотите получить на выходе? Того, кто позабудет сразу всё, после «слушания» в течение недели или дня? Или того, кто запомнит, так как видел, но не умеет использовать? Либо того, кто скажет «Теперь я понимаю, как это решить». Это и есть различия.

В качестве вывода, инновационные, или активные методы обучения — это работа над проблемами, от личных до коллективных. Это попытка решения реальных задач путём экспериментов, ошибок, научения через эти ошибки. И это полностью отличается от обычных учебных курсов.

Олег: Корректно ли утверждать, что симуляционные игры фокусируются на обучении через действие, а не через слушание или наблюдение?

Ян: Я думаю что настоящая сила — в комбинировании. Конечно, можно поместить участников в закрытое помещение и заставить делать что-то, но вы ведь эксперт в ITSM, поэтому вы можете добавить немного теории. Если у участника есть проблема, и он не знает что делать, то тренер может сказать:

— Ок, вот тот инцидент. Скажи, что такое инцидент? Кто за него отвечает?

— Я знаю, это менеджер инцидентов!

— А кто здесь менеджер инцидентов? Знаете ли вы, что нужно делать?

— Нет.

— Но это же ваша роль.

— Да.

— Давайте экспериментировать! Возьмите флип-чарт, планируйте свой процесс, экспериментируйте…

Я не верю, что лишь действие учит, это комбинация рассказа, слушания, хороших упражнений, и применения теории. Но действие — это самое важное. Почувствуйте боль, если делаете ошибки. Посмейтесь над этим. И научитесь из этого.

Олег: Я думаю, что рассуждать про инциденты довольно просто, ведь большинство компаний в наше время имеют Service Desk и тот или иной процесс для решения инцидентов и запросов. Так что не так уж и сложно научиться решать инциденты на рабочем месте. Из нашего опыта в Cleverics вопрос, на который очень сложно найти ответ, это как построить работу с основным бизнесом, как построить нормальные рабочие отношения, как их поддерживать, как узнать что им нужно и предоставить им это. Есть ли какие-либо решения в этой области? Как насчёт взаимодействия ИТ и основного бизнеса?

Ян: Основной вопрос — это совместная работа. Если нужно с кем-то взаимодействовать, то нужно иметь общие цели, некий общий процесс, общие задачи. И мы можем создать эту среду в нашей симуляции, в нашей игре, и дать участникам почувствовать как общаться, как работать вместе, как экспериментировать, как получить желаемую ситуацию для нашего бизнеса. Это можно сделать довольно быстро. Разработать процедуру, по которой встречаться с заказчиком каждые 2 недели. Возможно, такая работа будет успешной, но главный вопрос — приносят ли такие встречи результат? Я уверен, что если получится совместить два эти мира, два представления, два принципа, тогда можно говорить о совместной работе.

Каждое изменение — это риск получить проблемы. Но если нет изменений, то мы не сможем помочь бизнесу.

Есть риск того, что каждый смотрит на мир «со своей колокольни». ИТ уже многие годы пытается сохранить то, что имеет, удержать доступность и непрерывность. И каждое изменение — это риск получить проблемы. Но если нет изменений, то мы не сможем помочь бизнесу. Поэтому важно иметь чёткое и одинаковое понимание с обеих сторон.

Одна из отличных игр — это Grab-a-Pizza. В ней есть возможность играть одновременно и за ИТ, и за бизнес. Это великолепно. Правда, нужно её хорошо проводить. Не только с ИТ-персоналом, и не только с бизнесом — с этими обоими мирами.

Олег: Совместно.

Ян: Совместно. С уважением друг к другу, возможно — с дискуссиями, с перепалками. Но в конце игры все скажут: «Это то, что нужно, нам следует так работать в реальной жизни».

Олег: Возможно, эта новая игра, Grab-a-Pizza, может стать логичным следующим шагом для тех, кто уже играл в Apollo?

Ян: Да, это возможно, это один из вариантов. Другой вариант заключается в том, что множество ИТ-департаментов «выходят» в бизнес слишком рано. Они думают что налаживание взаимодействия — это придти и поговорить, узнать, что бизнесу нужно. Но не менее важно понимать что ИТ может предоставить, насколько это повторяемо, предсказуемо, управляемо, иначе слишком рискованно приходить к заказчику и говорить: «Да, мы это можем». Намного лучше сначала понять каков минимальный уровень, который нужно обеспечить ИТ-департаменту…

Олег: Чтобы начать эти отношения.

Ян: Да. Потому что лучше придти к бизнесу и договориться о небольшой вещи, например, о регулярных совещаниях, или изменениях вовремя, а затем работать над этой небольшой вещью. Так создаётся понимание, и в следующий раз можно сделать следующий шаг. Одна из целей игры — дать ИТ понимание того, что прежде, чем идти к бизнесу, нужно знать собственный уровень зрелости. И игра фокусируется на этом уровне, и учит студентов тому, что нужно иметь на нём. А также учит бизнес как формировать свои требования. Я знаю примеры подразделений, которые не могут поставить требования, потому что не понимают собственный бизнес. А если они не понимают свой бизнес, как можно ожидать от ИТ предоставления нужных услуг? Так что это палка о двух концах.

Олег: Говоря про симуляционные игры и подобные инновационные методы обучения, каковы, на Ваш взгляд, сегодняшние тенденции в мире? К чему всё идёт, что будет следующей важной темой здесь и в других странах?

Ян: Я вижу несколько активностей, первая из которых такова — высшие школы и университеты акцентируют своё внимание на серьёзных бизнес-симуляциях. Они хотят «создавать» компании, проигрывать процессы принятия решений. Это замечательное упражнение для студентов — построить компанию на ПК и проверить её на различного рода событиях. Это компьютерные симуляции, они хороши для изучения, для тестов. Но они не позволяют учесть поведение людей в реальной жизни. Мы контактировали с большим числом организаций и после двух минут разговора мы говорили «Извините, но мы не делаем компьютерных игр». Нам отвечали «О, тогда нет смысла продолжать встречу, нам нужно на ПК». Я спрашивал «Понимаете ли вы разницу?», и если мне предоставляли возможность объяснить — они меняли мнение. Это один тренд.

Другая тенденция — деловые игры привлекают всё больше внимания. Например, прямо сейчас мы разрабатываем игру для банка, в которой они будут за одним столом строить свою команду с карточками и ролями. Мы называем её «Наша страна», и нам нужно защитить нашу страну. Наша страна — это наша работа, наша компания. Участникам требуется найти всеразличные риски, угрозы. Мы разработали специальные карточки. Это как игра «Монополия», но со своей собственной командой, с которой можно проверить различные события, и обсудить их. Это полностью новая среда, такого мы раньше не делали. Конечно же, это эксперимент и для данного банка тоже. Таким образом симуляции, упражнения, тесты невероятно популярны.

Ещё одна вещь которую мы для себя открыли, особенно в Голландии, это то, что мы называем «массовые мероприятия». Например, когда в компании разработана новая стратегия, вы можете собрать совещание на 150 человек, сообщить им как менеджер «Ок, в следующем году мы сделаем то и это…» И все скажут «Да, точно, так и будет, отлично», аплодисменты. Но никто не поймёт что это на самом деле означает. Почему бы не добавить к этому стратегическому совещанию деловую игру, в которой отработать эту стратегию? Мы сделали так в одном банке, в принципах которого на следующий год было записано «Проси помощи, помогай другим» — лишь один из пунктов Во время интервью я спросил нескольких менеджеров что это значит. Они ответили: «Нужно просить помощи». Да, но понимаете ли вы, что просить помощи в некоторых случаях может быть весьма нелегко? Помогать же без просьбы бывает ещё хуже… Похоже, что легко сказать, и все будут аплодировать, но ничего не изменится. Тогда мы взяли игру Apollo и немного изменили её так, что не всё было понятно с самого начала, и мы не оставляли подсказок. Мы принуждали участников задавать вопросы. Мы видели игроков, которые ничего не понимали и надеялись, что кто-нибудь предложит помощь. В течение всего дня обсуждения после каждого раунда были вокруг «Проси помощи, помогай другим». Мы спрашивали участников, что это такое — просить помощи? Что такое помочь другим? Как получить обратную связь? Таким образом за один день основное правило было отработано и участники благодарили за помощь в понимании. Этот небольшой тренд заключается в том, что компании используют деловые игры вместе со стратегическим планированием.

Всё чаще и чаще можно увидеть интеграцию различных видов обучения, как деловых игр, так и компьютерных симуляций. Таким образом смешиваются всевозможные способы обучения. Серьёзные бизнес-симуляции становятся всё более и более важными. Прошлый год не показал большого роста, но в этом году мы получаем всё больше и больше запросов со всего мира. И не только из ИТ-департаментов — также из HR, компаний стратегического планирования, высших школ, университетов, отовсюду.

Олег: Эти тренды очень интересны, и не все их них можно увидеть здесь, в России, в настоящее время. Возможно, они придут, и мы увидим что они привнесут с собой. Предлагаю немного изменить тему и поговорить о более привычном, об ITIL — известном наборе рекомендаций. Достаточно давно, три года назад вышла третья версия ITIL. Мне кажется не все приверженцы ITIL получили значимые преимущества. Множество компаний уже используют то, что написано в ITIL ещё со времён второй версии. Что Вы думаете о новой версии ITIL и об уже запущенном проекте обновления ITIL v3?

Ян: За последние несколько лет я отошёл от ITIL, так как ITIL, строго говоря, не является ничем особенным. Если посмотреть на ITIL внимательно, то идея, безусловна, хороша — как организовать свой ИТ-департамент. ITIL даёт хорошие советы и рекомендации, и даже решения. Но вопрос тот же — а в чём проблема? И зачем вообще понадобилось разрабатывать новую, третью версию ITIL? И зачем мы теперь её пересматриваем?

Например, среди наших симуляционных игр была Apollo, основанная на ITIL версии 2. В ней почти не было разговоров об ITIL. Это был центр управления NASA, и все должны были работать «в NASA». Не говоря про ITIL, можно увидеть Service Desk, управление инцидентами, проблемами, жизненным циклом…

Олег: Все лучшие практики.

Ян: Верно. Затем появился ITIL v3, и мы с Полом подумали, что нужно обновить игру. Мы купили первые книги, прочли их и сказали себе «Так мы уже это всё сделали в версии 2!» Мы просили слушателей построить ракету на основе требований заказчика. Мы давали им время на организацию их процессов, информирование друг друга, договорённости… ITIL версии 3 принёс мало нового. Возможно, сделал мир сложнее — больше книг, больше теорий. Но зачем?

Если посмотреть на ИТ-департаменты, то в большинстве компаний, даже в Голландии (которая, наряду с Англией является приверженцем ITIL) используется не более 20% того, что написано в ITIL.

Олег: В реальной жизни?

Ян: Именно. Так зачем нужны все эти книги? Другая проблема, на мой взгляд, заключается в том, что в книгах даётся ответ на вопрос «ЧТО»

Олег: Но не «КАК»

Ян: Точно. Но ведь именно в области «КАК» и лежит большинство проблем. Все уже знают разницу между инцидентом и проблемой. Все знают что такое управление мощностями. Но как построить это в компании из 200 или 300 специалистов ИТ? Как объяснить руководителям, что при организации процессов придётся изменить собственные менеджерские роли? Ведь теперь работа будет организована процессными менеджерами. Я не вижу ни одного внятного описания ни в одной из книг о том, как организовать персонал, его отношение и поведение в ИТ-отделе. Сложность же заключается в том, как организовать линейных руководителей, которые уже руководят людьми и процессных менеджеров, которые обеспечивают выполнение работ. И пока мы не научимся решать эту проблему даже ITIL версии 26 не будет полезен.

Примечание: тема совмещения процессного и линейного менеджмента обсуждается в докладе Олега Скрынника.

ITIL версии 3 принёс мало нового. Эра ITIL скоро закончится, потому что так и не доказана его практическая польза.

Я уверен, что нужно смотреть иначе. Есть ИТ-департамент, который уже работает. Можно определить что именно нужно делать, каковы требования от заказчиков. Тогда нужно спросить себя «Как организовать работу?» «Кто отвечает за организацию?» После этого можно посмотреть в книги и найти множество хороших идей и про управление проблемами, и может — про управление мощностями. «Вот хороший совет как это сделать». Это и есть настоящее применение лучших практик. Я думаю, и это, видимо, прозвучит негативно, что эра ITIL закончится. Может не сейчас, не в этот момент, но, вероятно, в течении 5 или 10 лет. Потому что так и не доказана его практическая польза.

Я много езжу по разным странам посещаю конференции, слушаю доклады, презентации. Вы можете мне объяснить почему сегодня приглашают спикеров, чтобы они рассказали как они внедрили управление инцидентами? Посмотрите на двенадцать лет назад…

Олег: Та же дискуссия.

Ян: Да. Подозреваю, что сегодня было бы интереснее услышать истории ИТ-менеджеров, которые заявят:

- Я смог уменьшить ИТ-расходы на 7.2% за счёт внедрения управления мощностями и доступностью

- Я увеличил доступность инфраструктуры на 6.7% и я снизил затраты на ИТ

В этом случае будет доказательство полезности и никто уже не скажет «Я не верю в ITIL v3». Я несколько разочарован результатом. Настанет момент, когда большие компании скажут: «Мы выбираем для себя другие практики, не ITIL, мы организуем наши команды в соответствии со здравым смыслом». Возможно, я не прав, и я надеюсь, всё будет хорошо у компаний на этом рынке…

Олег: Которые инвестируют большие деньги в обучение…

Ян: Новые курсы и так далее… Будет обидно, если рынок изменится, но если мы не решим вопрос с ценностью, то мы уничтожим собственный рынок. Заказчики ведь всегда умнее. Я надеюсь что мы, тренеры, EXIN, APMG, все эти компании сфокусируются на том, что они сами проповедуют. Ведь они говорят — есть компания, есть рынок, есть сервисная стратегия. Нужно разработать что-то, что решает проблему, внедрить это и управлять этим. Но если мы не можем сделать это сами, как тогда можно ожидать, что мы будем успешны.

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Prev Next

Интервью с Каймаром Кару об ITIL Practitioner

Интервью с Каймаром Кару об ITIL Practitioner

В 2014 году нам уже довелось пообщаться Каймаром Кару, руководителем ITSM-направления в компании AXELOS, когда он был гостем 5-ой ежегодной конференции itSMF России. Тогда разговор шел о лучших в мире ИТ-услугах, настоящем и будущем ITIL, современных тенденциях ITSM. Новым поводом для беседы стал выход «ITIL Practitioner Guidance» — наиболее значительного…

Интервью с Каймаром Кару и Патриком Болджером о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах и…

Интервью с Каймаром Кару и Патриком Болджером о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах и пользе от ИТ-евангелистов

На 5 ежегодной конференции itSMF России, прошедшей в Москве в сентябре 2014 года, было много иностранных гостей. Одним из ключевых спикеров стал Каймар Кару, руководитель ITSM-направления в компании AXELOS, практически — «главный по ITIL» в современном ITSM-мире. А в секции Cleverics, посвященной взаимодействию ИТ и бизнеса, выступил Патрик Болджер –…

Интервью с Питером Хепвортом о планах развития ITIL, луковой модели и деловых играх

Интервью с Питером Хепвортом о планах развития ITIL, луковой модели и деловых играх

Роман Журавлёв первым из российских экспертов лично побеседовал с исполнительным директором AXELOS Питером Хепвортом. Компания AXELOS с 1 января 2014 года управляет британским «Портфелем лучших практик» (Best Management Practice portfolio), в который входит, например библиотека ITIL®. Роман обсудил с Питером и глобальные, и наши, российские, вопросы обучения, сертификации, продвижения и…

Интервью с Троем Дюмуленом о каталоге услуг и SLM

Интервью с Троем Дюмуленом о каталоге услуг и SLM

В конце 2013 года мы выпустили русский перевод весьма интересной книги про каталог ИТ-услуг: «Каталог услуг для успешного управления ИТ». С одним из авторов, Троем Дюмуленом (Troy DuMoulin), мы и решили побеседовать, чтобы задать вопросы, которые у нас остались после её прочтения. Беседу вёл Дмитрий Исайченко. Вице-президент компании Pink Elephant. Certified…

Интервью с Брайаном Джонсоном о пользе от itSMF

Интервью с Брайаном Джонсоном о пользе от itSMF

В сентябре 2013 года Брайан Джонсон (Brian Johnson) принял участие в IV Всероссийской Конференции itSMF России «Сервисное многоборье. ITSM: от фитнеса– к спорту высоких достижений!» В своём интервью Олегу Скрыннику и Рушану Умерову Брайан рассказал о создании международного ITSM-форума, его ценности и роли в жизни ITSM-сообщества. Брайан Джонсон (Brian Johnson) –…

Интервью с Джоном Стюартом об истории ITIL: как всё было на самом деле

Интервью с Джоном Стюартом об истории ITIL: как всё было на самом деле

Интервью с Джоном Стюартом при участии Брайана Джонсона провели Степан Хрулёв и Олег Скрынник, Cleverics, ноябрь 2013. Джон Стюарт Джон Стюарт учился в университете Глазго и Йоркском университете, окончив которые получил степень доктора наук по квантовой физике. После небольшой академической карьеры, продолжавшейся около пяти лет, он довольно продолжительный период своей жизни –…

Интервью с Александром Левинсоном о сорсинге, ITIL и географии

Интервью с Александром Левинсоном о сорсинге, ITIL и географии

Есть ли жизнь за пределами библиотеки ITIL®? Безусловно! Роман Журавлёв побеседовал с ведущим международным ITSM-экспертом, Александром Левинсоном. Александр Левинсон является одним из пионеров в области управления ИТ-услугами в России. Он, а также Мартен Бордвайк (Maarten Bordewijk) и Ханс ван ден Бент (Hans van den Bent) провели первые сертификационные курсы, положившие начало профессиональному…

Интервью с Яном ван Боном – о менеджменте, книгах и проблемах ИТ-экспертов

Интервью с Яном ван Боном – о менеджменте, книгах и проблемах ИТ-экспертов

В начале июня Москву посетил Ян ван Бон (Jan van Bon) — признанный эксперт в управлении ИТ, основатель портала ITSMPORTAL.com, автор и издатель множества книг по управлению ИТ. Ян – заметная фигура в мировом ITSM-сообществе, и у него есть свое — и часто особое — мнение о том, как развивается…

Интервью с Дэвидом Рэтклифом об организации больших ITSM-конференций

Интервью с Дэвидом Рэтклифом об организации больших ITSM-конференций

В то время как в России практика регулярных больших ITSM-конференций только начинается, за океаном уже накоплен колоссальный опыт проведения интересных тематических мероприятий. Олег Скрынник побеседовал с Дэвидом Рэтклифом, президентом компании Pink Elephant, о том, что необходимо для организации успешного обмена опытом в промышленных масштабах. Дэвид Рэтклиф (David Ratcliffe) — соучредитель и…

Интервью с Аале Роосом об отучении от ITIL, про Service Desk 2.0 и об искусстве…

Интервью с Аале Роосом об отучении от ITIL, про Service Desk 2.0 и об искусстве простых вопросов

В марте 2012 года Роман Журавлев встретился в Хельсинки с Аале Роосом, активным участником международного ITSM-сообщества, колумнистом ITSMPortal.com, консультантом с более чем двадцатилетним опытом. Давно знакомые в сети, Роман и Аале Роос впервые встретились лично. Аале поделился своим взглядом на перспективы ITSM, Service Desk 2.0 и особенности опросов пользователей, а…

Интервью с Дэвидом Кэнноном об ITIL 2011

Интервью с Дэвидом Кэнноном об ITIL 2011

В начале сентября 2011 года Россию посетил Дэвид Кэннон, председатель международной организации itSMF International, активный участник мирового ITSM-движения. Дэвид уже много лет работает в области управления ИТ-услугами, в частности, он принимал непосредственное участие в разработке библиотеки ITIL® (IT Infrastructure Library) третьей версии, а также в её обновлении до редакции ITIL…

Интервью с Маартеном Бордевайком об ITIL, ITSM и ИТ

Интервью с Маартеном Бордевайком об ITIL, ITSM и ИТ

Летом 2010 года Москву в очередной раз посетил Маартен Бордевайк, известный ITSM-тренер, ставший одним из первых западных экспертов в области управления ИТ-услугами, работавших в России. Мы встретились с Маартеном, чтобы побеседовать об ITSM-обучении, профессиональной сертификации, перспективах ITSM в мире и зрелости российских компаний. Маартен Бордевайк (Maarten Bordewijk) проходил обучение в колледже…

Интервью с Дэвидом Кэнноном о проекте ITIL v3 Update

Интервью с Дэвидом Кэнноном о проекте ITIL v3 Update

Одна из важных и горячо обсуждаемых тем в настоящее время — проект обновления третьей версии библиотеки ITIL®, так называемый ITIL v3 Update. Официальной информации о нём крайне мало, и появляется она нерегулярно. Чтобы восполнить вакуум, мы связались с Дэвидом Кэнноном (David Cannon), одним из ключевых участников этого проекта, и взяли…

Интервью с Яном Схилтом о новых методах обучения и будущем ITSM

Интервью с Яном Схилтом о новых методах обучения и будущем ITSM

18 и 19 мая 2010 года Москву посетил известный ITSM-эксперт Ян Схилт, основатель и совладелец компании GamingWorks. Во время своего визита он дал эксклюзивное интервью компании Cleverics, в котором ответил на ряд важных вопросов о назначении и принципах деловых (симуляционных) игр, своём видении будущего ITSM-обучения, а также дал оценку современного…