Звоните: +7 (495) 517-57-25

Интервью с Джоном Стюартом при участии Брайана Джонсона провели Степан Хрулёв и Олег Скрынник, Cleverics, ноябрь 2013.

Джон СтюартДжон Стюарт

Джон Стюарт учился в университете Глазго и Йоркском университете, окончив которые получил степень доктора наук по квантовой физике. После небольшой академической карьеры, продолжавшейся около пяти лет, он довольно продолжительный период своей жизни — 33 года — проработал в OGC (Office of Government Commerce), где занимал различные должности вплоть до директора по политике закупок.

Джон — один из немногих людей, стоявших у самых истоков ITIL® и PRINCE2®. Он руководил командой, в которой работали известные эксперты — Айвор Макферлейн, Брайан Джонсон и другие, когда они занимались созданием книг, развитием рынка и продвижением ITILv1. Именно благодаря ему ITIL получила свое нынешнее название и стала библиотекой.

Сейчас Джон вместе с голландскими коллегами работает над проектами IBPI (International Best Practice Institute), в ходе которых они стараются сделать поиск и ознакомление с различными стандартами и методологиями максимально простым и понятным.

Брайан ДжонсонБрайан Джонсон

Брайан работает в CA Technologies, где с 2004 года руководит практикой ITIL. До этого он работал в Pink Elephant и в правительстве Великобритании — входил в состав руководства OGC (Office of Government Commerce). Во время работы в OGC руководил крупнейшим проектом по созданию первой службы поддержки в правительстве Великобритании.

Вместе с Джоном Стюартом Брайан работал над первой версией ITIL, а впоследствии участвовал в создании некоторых книг второй и третьей версии. Именно Брайан создал сообщество людей, которое выросло в международный форум itSMF, где он является почетным директором.

Брайан также является замечательным спикером и не раз выступал в том числе и перед Российской публикой.

Степан: В наше время ITIL стал весьма популярным и вокруг него образовался целый рынок. Молодые специалисты приходят на этот рынок и через некоторое время становятся экспертами в ITSM, ITIL и других смежных областях. Когда Вы начинали работать такого рынка еще не было. Расскажите, как все выглядело в те времена? Какие источники знаний в области управления Вы и Ваши коллеги использовали?

Джон: То как ITIL вырос — просто поразительно! Я всегда с оптимизмом смотрел на его будущее, но оно превзошло все мои ожидания. Думаю, причиной стало то, что ITIL очень удачно заполнил пустующее место в арсенале поставщиков ИТ-услуг.

В 1987 году, когда мы только начинали думать об ITIL, особым интересом с нашей стороны пользовались ИТ-проекты, в особенности проекты по разработке приложений. Проекты правительства Великобритании, как внутренние, так и внешние, имели склонность выполняться не в срок, выходить за рамки бюджета или какими-либо другими способами разочаровывать, поэтому правительству необходимо было что-то изменить в работе над ними. Ответственность за это легла на плечи CCTA — правительственного агентства по ИТ, которому было велено повысить рациональность и результативность правительственных затрат на ИТ, иными словами улучшить соотношение «цена-качество». Подразделение CCTA оказалось пионером в области применения методов и подходов для руководства ИТ, начав использовать в этом ключе PROMPT2 (предшественник PRINCE2) и SSADM. На начальном этапе их идея заключалась в стимулировании создания открытого конкурентного рынка продуктов и услуг для содействия в применении этих методов. Это позволило бы получить поддержку в развитии вне правительственных структур за счет тех компаний, которые могли бы заработать на продажах своих продуктов вместе с нашими методами.

Команда Питера Скиннера, в которой я работал, была ответственна за операционную часть жизненного цикла ИТ. Мы чувствовали, что было бы здорово иметь нечто подобное, и причины для этого были весьма понятны. Дело в том, что операционная часть жизненного цикла обычно является более продолжительной, нежели этап проекта разработки — на нее расходуется много денег и количество различных способов повлиять на бизнес (в нашем случае, правительство) весьма велико. Более того, росла зависимость бизнеса от информационных технологий, и мы даже не могли себе представить, насколько сильно она увеличится. Все это указывало на необходимость правильной организации операционной деятельности ИТ.

Некоторые большие компании, такие, как IBM и CSC конечно знали про управление ИТ-услугами, но никто особо не стремился к общественно доступной стандартизированной модели.

Таким образом, Вы правы — рынка как такового в общем-то и не было. Некоторые большие компании, такие, как IBM и CSC конечно знали про управление ИТ-услугами, но никто особо не стремился к общественно доступной стандартизированной модели — чего-то вроде lingua franca в ИТ-индустрии. Всем приходилось изобретать свой собственный подход или обращаться за поддержкой к внешним компаниям, что на наш взгляд не приносило должных результатов и было нерационально. Вдохновленные идеей возможности разработки такой методологии для правительства Великобритании и учитывая потенциальную возможность использовать ее вне правительственных структур, мы привлекли четыре компании, чтобы они проконсультировали нас касательно охвата и содержания такой методологии, основываясь на своем опыте. Эти компании: CSC, IBM, ICL (теперь она поглощена Fujitsu) и PA Consulting. Очень сильное влияние на нас оказал IBM, в котором нам предложили опубликовать и развить их замечательный чеклист по управлению ИТ-услугами. И в чуть меньшей степени в CSC, которые помимо всего прочего с энтузиазмом продвигали нашу модель в качестве основы для управления ИТ, отданным на аутсорсинг. Впрочем, это не оказало сильного влияния на решения об ITIL, принимаемые на начальном этапе.

Суммируя все вышесказанное, мы считали, что существует потребность, необеспеченная рыночным предложением. Мы захотели разработать модель и создать поддерживающий рынок поставщиков. Чтобы это сделать, мы проконсультировались касательно охвата и содержания. И все, что нам оставалось сделать — это убедить наше руководство проспонсировать разработку.

Олег: Мы слышали от Яна ван Бона и Брайана Джонсона историю создания ITIL (точнее, тогда — GITIMM). Правда ли, что это была Ваша с Питером Скиннером идея — создать некий метод, объединяющий в себе лучшие практики в области процессного управления ИТ?

Джон: Да, это была наша с Питом идея. Мне, вероятно, стоит уточнить, что нашей целью было скорее собрание воедино известных хороших практик, нежели разработка всего своими силами с чистого листа.

Работа CCTA заключалась в обеспечении повышения рациональности и эффективности руководства ИТ. Отдельные подразделения правительства были ответственны за покупку и использование своих собственных ИТ. Нашей же задачей было помочь им. Пит был ответственным за управление поставщиками и операционную ИТ-инфраструктуру, поэтому он помогал именно с этими областями. По причине, которую я объяснил в ответе на предыдущий вопрос, и принимая во внимание текущее состояние рынка, мы пришли к мнению, что нужно создать стандартизированную модель руководства, которую Пит назвал IT Infrastructure Management (ITIM). Мы не могли организовать работу каждого отдельного департамента в правительстве, но мы могли описать, как выглядят хорошие практики, чтобы помочь им самостоятельно организовать свою работу, не изобретая велосипед.

Я раздумывал над идеей публикации чек-листа, но Пит хотел чего-то большего — вроде собрания практик, а поскольку он был начальником — именно это мы и сделали.

Я раздумывал над идеей публикации чек-листа, но Пит хотел чего-то большего — вроде собрания практик, а поскольку он был начальником — именно это мы и сделали. И это очень хорошо, что он направил нас именно в ту сторону.

Наша первая попытка представить свои идеи руководству CCTA прошла не совсем так, как планировалось. Это было в октябре — 26 лет назад. Моя первая дочь неожиданно решила родиться на две недели раньше срока, из-за чего я не мог участвовать, и мероприятие перенесли. Когда же у нас наконец-то появился шанс провести презентацию перед руководством, не все сразу выразили интерес, но, тем не менее, нам дали зеленый свет и сегодня вы можете видеть, что из этого вышло.

Когда моим начальником стал Рой Диббл, он был согласен с теми, кому не нравилось название Governance IT Infrastructure Management Methodology (GITIMM), потому что это не была методология, а кроме того упоминание правительства могло отпугнуть потенциальных пользователей вне государственных структур и вне Великобритании. Поскольку это был набор задокументированных сводов практик, проще говоря — библиотека, логично было бы называть его IT Infrastructure Library (ITIL).

Несколько книг не могут изменить мир, какие бы полезные рекомендации они не содержали. Обязательно требуется найти способ распространения содержащейся в них информации. Мы решили разработать программу курсов и квалификационную схему, чтобы предоставить базис для институционализации принципов ITIL в сообществе ИТ-поставщиков. Компании частного сектора, предоставляющие обучение и прочие услуги, основанные на ITIL, помогли его развитию вне правительства Великобритании. Мы очень рады, что нам удалось привлечь внимание голландских компаний, среди которых первой была Pink Elephant. Они совершили огромную работу по распространению нашего печатного слова вне Великобритании и поспособствовали созданию сообщества, которое впоследствии превратилось в itSMF, чтобы вовлечь всех заинтересованных пользователей. Мы хотели видеть их в качестве друзей, готовых смотреть на наши продукты «критическим взглядом».

Брайан: Компания Pink Elephant в Голландии сыграла очень важную для нас роль. Они организовали для меня и Джона возможность появиться на телевидении, хотя мы даже представить не можем, как у этих ребят получилось заинтересовать кого-то нашей идеей.

Олег: Правда ли, что первичное назначение разрабатываемого метода было снижение расходов и затрат на ИТ в правительстве Великобритании?

Джон: О том, почему мы занимались разработкой библиотеки ITIL, встречается немало удивительных историй. Правда же состоит в том, что мы создавали продукт, который помог бы CCTA выступать в роли катализатора, увеличивающего окупаемость правительственных затрат на ИТ. На это можно смотреть по-разному: с одной стороны это помощь подразделениям в попытке избежать разработки своих собственных подходов к управлению ИТ-услугами, которая является весьма затратным мероприятием. С другой стороны это создание методологии, предоставляющей единый язык, тем самым способствующий развитию персонала и улучшающий их коммуникативные возможности. В-третьих, это повышение качества управления ИТ-услугами. А если брать шире, то это построение хороших практик управления ИТ-услугами как внутри, так и вне правительства Великобритании, что в свою очередь приведет к улучшению библиотеки ITIL и в дальнейшем принесет еще больше пользы подразделениям правительства.

Для меня важнее было скорее не сократить затраты на ИТ, а помочь правительству не терять те деньги, которые оно вкладывает в ИТ.

Для меня важнее было скорее не сократить затраты на ИТ, а помочь правительству не терять те деньги, которые оно вкладывает в ИТ. Это очень важный момент, поскольку для организаций, которые в большей или меньшей степени используют ИТ, особенно важно, чтобы ИТ поддерживали бизнес с как можно меньшим количеством сбоев и по рыночной цене.

Олег: Глядя на последние 25 лет развития ITIL, как Вы считаете, достигнуты ли поставленные цели? Конечно, книги ITIL очень полезны и многие описанные в них практики сейчас повсеместно используются. Но что насчет повышения рациональности затрат на ИТ?

Джон: Знаете, многие люди тратят кучу денег, чтобы привнести принципы ITIL в свои организации, и некоторые считают этот факт достаточным подтверждением того, что ITIL будет полезен и для них. Зачем бы бизнес стал тратить деньги на применение того, что написано в ITIL, если бы это не было для них выгодно. Это то же самое, что и сказать, что в любой компании инициатива по применению принципов ITIL проходит успешно и что выгода всегда превосходит затраты. А это, конечно же, сказки.

Я не знаю, собирает ли кто-то систематически данные о том, какую пользу ITIL приносит участникам сообщества. Каждой отдельной организации следует знать, что они ожидают получить от использования ITIL (хотя бы в качественных показателях) и проверять, достигли ли они это на практике. Существуют также неявные выгоды, как, например, позиция на рынке, к которой будут тянуться другие компании. Для меня же самым главным является рациональность и результативность обеспечения силами ИТ выгод для бизнеса. Все мы видели очень большое количество сбоев в ИТ, которые можно было бы избежать, лучше следуя принципам ITIL. Некоторые из них приводили к гигантским затруднениям и финансовым потерям. Вы же не отправите в полет аэробус, не убедившись, что экипаж самолета прошел необходимую подготовку. Тем же принципом вы должны руководствоваться и в ИТ.

Степан: У Вас получилось собрать замечательную команду экспертов, среди которых Айвор Макферлейн и Брайан Джонсон. Как Вы организовали работу над проектом? Были ли какие-либо особые правила? Кто-нибудь следил за целостностью библиотеки?

Джон: Да, мне очень повезло, что получилось собрать такую отличную команду, в состав которой входили те выдающиеся джентльмены, о которых Вы упомянули и некоторые другие — непревзойденные энтузиасты своего дела и невоспетые герои.

Где-то в 1990х годах, когда разработка ITIL велась на полном ходу, наша команда насчитывала примерно десять человек.

Я помню, как Пит Скиннер спрашивал меня касательно одного из наших потенциальных сотрудников, подойдет ли он нам. И сам же отвечал — «Вероятно, нет. Давай-ка наймем его». И это в конечном счете было правильным решением (но вряд ли было бы правильным, если бы речь шла обо мне с моей скромной тихой жизнью). Где-то в 1990х годах, когда разработка ITIL велась на полном ходу, наша команда насчитывала примерно десять человек. Некоторые из них работали над книгами, чуть меньшее количество людей занималось поддерживающей инфраструктурой (квалификационными схемами, тренингами, сообществами пользователей) и маркетингом.

Мы довольно рано познакомились и увлеклись управлением качеством и были одним из первых подразделений правительства, сертифицированных по ISO9001. Это означало, что многие горячие споры, которые происходили в нашей команде, возникали вокруг того, что мы пишем, а не вокруг того, как мы работаем. Я оставлял за собой последнее слово, в том числе и по вопросам, касающимся целостности библиотеки. Из-за этого я заработал полностью несправедливую репутацию диктатора среди некоторых членов команды. Может быть, конечно, и не совсем незаслуженно, но я всей душой старался действовать только в интересах продукта. Наша система менеджмента качества способствовала тому, что мы консультировались с теми заинтересованными лицами внутри правительства, с которыми нужно. И это давало Питу Скиннеру и его управляющей команде право согласования по нашим публикациям.

Брайан: Что касается диктаторства, Джон, ты как обычно недооцениваешь свою роль. Я однажды написал коротенький сценарий, про который ты, может быть, помнишь — Индиана Стюарт и Храм ITIL, в котором ты был главной звездой, режиссером, продюсером, сценаристом и т. д. И действительно все было именно так для большей части библиотеки первой версии, пока на смену не пришла Рут Керри. Это, кстати говоря, не критика. Да, Джон, конечно, временами меня до смерти раздражал. Но без его руководства и виденья, ITIL никогда бы не появился на свет. Мы были командой в лучшем смысле этого слова. Джон был Лидер с большой буквы, и у всех у нас была единая общая цель. Во многом мы представляли из себя работающую модель метода Джона Коттера.

Степан: В ITILv1 было несколько групп книг. Вы заранее планировали каждую из книг или они добавлялись в библиотеку уже после публикации?

Джон: Под влиянием IBM и чуть меньшим влиянием CSC, мы запланировали набор основных книг, включающих управление уровнем услуг, управление мощностями, управление доступностью и управление затратами; управление изменениями, управление конфигурациями, управление проблемами и Help Desk; планирование и контроль, контроль и распространение ПО. Видя в ITIL основу для управления ИТ-услугами, предоставляемыми на аутсорсинг (особенным приверженцем этой идеи была компания CSC), мы также добавили управление контролируемыми средствами (Managing Facilities Management), название которого соответствовало языку того времени, но сейчас бы называлось управлением ИТ, предоставляемыми на аутсорсинг. В то время существовала мода на так называемые автоматические (без операторов) компьютерные комнаты и это отразилось в книге Unattended operations (управление автоматическими операциями).

Одна из других команд Пита Скиннера была ответственна за то, что они называли инфраструктурой окружения, например, компьютерные комнаты, воздушное кондиционирование, противопожарное снаряжение. И Пит предложил включить их рекомендации в многотомный набор «Инфраструктура окружения ITIL» (ITIL Environmental Infrastructure). Это все было по большей части о периферии и не имело большого спроса у покупателей.

На ум приходит название еще одной отдельной книги. Айвор всегда активно отстаивал интересы небольших организаций и хотел сделать принципы ITIL доступными для них без погружения в пучину всех книг и документов. Он организовал разработку ITIL для маленьких подразделений.

Позже Брайан и я работали с коллегами из Pink Elephant в Нидерландах над набором из трех томов, посвященных взгляду бизнеса на информационные технологии — темой, которая всегда была важна, но приобрела особенную популярность, когда бизнес начал покупать ИТ-услуги у внешних поставщиков.

Брайан: Серия про взгляд бизнеса на ИТ, а также некоторые из книг первой версии, такие как Software Lifecycle Support (Поддержка жизненного цикла ПО), Testing IT Services for Operational Use (Тестирование ИТ-услуг для операционного использования), Planning and Control and Quality Management (Планирование и контроль и управление качеством) сильно опередили свое время. Это может показаться фантастичным, но к ним сейчас проявляется интерес в сообществе DevOps. Множество хорошего материала не публиковалось в таком же объеме, как процессы поддержки услуг.

Олег: Возможно, сейчас уже сложно вспомнить, но все же, не скажете, кто придумал разделять инциденты и проблемы? Это ведь один из ключевых принципов ITILv1 и ITILv2.

Джон: Эту идею мы позаимствовали у компании CSC, которая работала для нас в том числе и над книгой про Help Desk. По их предложению охват Help Desk должен вращаться вокруг управления инцидентами, что означает, что книга по управлению проблемами должна быть тесно с ним связана. Это было в некотором роде откровение. Разбираться с инцидентами и при этом снижать влияние проблем оказалось правильным подходом не только для ИТ, но и для других областей тоже, так что было интересно смотреть, как это все уже было развернуто в более зрелых рынках. Как, например, в железнодорожном деле — мы успели заметить это, когда сломался поезд вскоре после того, как начали работать над ITIL.

Брайан: Не помню точно, кто конкретно выделил инциденты/события/сбои и проблемы, но я точно помню как Дон Пейдж (Marvel) и Гуус Бельтер, а также Майкл Биркхаут из Pink Elephant, которые были авторами глав про управление инцидентами и управление проблемами в книге Поддержка услуг ITILv2, проводили множество дискуссий, споря с целой группой людей, которых сейчас можно было бы назвать основоположниками всего этого.

Степан: Какая из книг появилась первой и почему именно она?

Джон: Я, право, не помню, какая книга была самой первой, но среди ранних были:
  • Управление уровнем услуг, смыслом которого было объединение всего в терминах того, что получает пользователь.
  • Управление изменениями, Help Desk и управление проблемами, которые представляли из себя основы.
Для некоторых других ключевых книг было непросто определить охват (например, Planning and Control, Cost Management) или же их было сложно написать (например, Управление мощностями) из-за чего их подготовка заняла больше времени.

Олег: Вы ожидали такой бурный рост популярности ITIL?

Мы напечатали каждую из основных книг начальным тиражом 1000 или 2000 экземпляров и я очень надеялся, что мы сможем продать такое количество книг.

Джон: Если бы в 1988, когда первые книги были готовы для публикации, вы попросили бы кого-либо из нашей команды дать прогноз на следующие 25 лет, я не думаю, что кто-нибудь из нас смог бы предсказать уровень продаж книг и экзаменов: последних в 2013 году было проведено более 300 000. Мы напечатали каждую из основных книг начальным тиражом 1000 или 2000 экземпляров и я очень надеялся, что мы сможем продать такое количество книг.

Брайан: Да, для нас продать тысячу книг действительно было большим делом, и когда отметка продаж перевалила за первую сотню, мы восприняли это как достижение.

Джон: Таким успехом мы во многом обязаны APMG, TSO и экзаменационным институтам, а также поставщикам услуг, связанных с ITIL, по всему миру. В не меньшей степени мы обязаны голландцам, которые сыграли ключевую роль в интернационализации ITIL и, конечно же, большому количеству отдельных людей, включая Брайана, Айвора, Дэвида Вилдона и других более ранних команд по созданию ITIL — тех, кто проделал огромный труд для развития ITIL. На протяжении нескольких лет, в конце девяностых и в последующих 2000-х, развитием продукта занимался Тони Беттс. Он же достиг договоренностей, которые послужили основой для создания Axelos Joint Venture.

Я почувствовал, что мы добились успеха, когда 2–3 американские компании обсуждали возможность покупки ITIL.

Степан: В настоящее время появляется большое количество дополняющих, а порой и альтернативных ITIL сводов знаний. Почему так происходит и хорошо ли это? Какие-нибудь интересные практики и методологии можете выделить?

Джон: ITIL является одним из самых больших сводов знаний, связанных с ИТ и тем не менее, он не охватывает весь спектр вопросов управления ИТ, оставляя незатронутыми области вроде управления бизнесом и управления проектами. Почувствовать, в «каком контексте» лучше всего применять рекомендации из ITIIL Вы можете, ознакомившись с нашей работой по классификации практик и методологий в International Best Practice Institute (www.ibpi.org).

Cоздатели моделей, практик и методологий должны делать их максимально простыми и понятными, чтобы пользователям было легче найти и пользоваться наиболее подходящими для своей ситуации.

Мы в IBPI заметили, что, как Вы и утверждаете, есть набор очень важных практик и решили немного приоткрыть завесу над каждой из них. Такая плеяда стандартов может сильно запутать пользователей. Проблема усложняется, когда оказывается, что методологии пересекаются по охвату, или же вместе не охватывают важную область, а порой и вовсе конкурируют друг с другом. Я не очень верю в правильность состязания практик из одной области и я безусловно не стал бы поддерживать неестественное расширение охвата с целью «перекрыть» какую-либо существующую методологию. По моему мнению, создатели моделей, практик и методологий должны делать их максимально простыми и понятными, чтобы пользователям было легче найти и пользоваться наиболее подходящими для своей ситуации.

Так что, на мой взгляд, владельцам ITIL следует придерживаться такого подхода, чтобы гармонично сосуществовать с другими практиками. Вы могли бы заметить, что учитывая распространенность ITIL, его владельцы должны всегда держать в голове эти рекомендации, чтобы действовать на благо сообщества.

Для того, чтобы методологии друг друга дополняли, а их владельцы тесно взаимодействовали, необходимо выполнение нескольких условий:

  • Общее, особенно для владельцев методологий, понимание и договоренность о границах их охвата
  • Практики должны быть достаточно полными, без явных пробелов и изъянов
  • Качество методологии: эффективное и своевременное освещение актуальных вопросов из области охвата методологии (в противном случае для конкурентов будет появляться поле для работы)

О том, где находится ITIL относительно первого и второго пункта, я говорить не буду — оставлю это для кого-нибудь еще. А вот касательно последнего пункта, я надеюсь, что мы можем рассчитывать на Axelos и что качество, полезность и актуальность библиотеки ITIL будет постоянно поддерживаться и улучшаться. Недостатка полезных советов со стороны сообщества тут явно не наблюдается: пусть преобладают мудрые решения!

Степан: А кто придумал IBPI?

Олег: Да, а еще какие цели он преследует? Каковы основные продукты и результаты его деятельности? Как можно поучаствовать?

Джон: Странным образом вопрос про IBPI возвращает нас обратно в Голландию. Идея создания принадлежит голландцу Иво ван Харену, владельцу издательства Van Haren Publishing. Она была поддержана компанией Quint и не очень долгое время компанией EXIN. Заказчики Иво часто говорили ему, что наличие большого количества практик и методологий сильно сбивает с толку и оказывается очень сложно выбрать именно ту, которая подходит больше всего. В то же время, издатели, тренеры и поставщики услуг хотели понимать, какие методологии активно растут, а какие наоборот теряют интерес пользователей. Таким образом, необходимость в ресурсе, описывающем суть этих методологий, была очевидна. В 2011 году Иво попросил Ханса ван ден Бента, Джона Верстерпена и меня поработать с Аннелиз Севилл, сотрудницей VHP, над созданием IBPI. Спонсорами этих работ выступали в основном VHP и Quint. Сейчас вы можете увидеть, чего мы достигли, посетив сайт www.ibpi.org. К сожалению, в данный момент развитие ресурса приостановлено из-за недостатка финансирования, но есть группа в LinkedIn, к которой можно присоединиться, чтобы читать материалы и участвовать в обсуждениях.

Степан: Вы обладаете опытом создания и разработки очень полезных сводов знаний, а сейчас, в IBPI, Вы работали над выбором и классификацией различных практик и методологий. Что Вам показалось более интересным — создавать свое или анализировать чужое?

Джон: Работа, которую мы провели для IBPI, очень сильно отличается от разработки своих собственных сводов знаний вроде ITIL или PRINCE2. Для наглядности можно представить себе торговую галерею, в которой есть отдельные магазинчики (ITIL, PRINCE2 и т. д.). Наша работа состояла в том, чтобы «привлечь лучшие магазинчики» и собрать их вместе в едином «торговом центре» для удобства «покупателей» (пользователей). Методологии позволяют зарабатывать деньги за счет продажи продуктов, которые на них основаны. При этом заработать на «торговом центре» методологий IBPI достаточное количество денег, чтобы самоокупиться — весьма непросто, поскольку на данный момент спрос на услуги, использующие одновременно несколько методологий, очень мал. Тренинги, например, обычно основаны на ITIL, на TOGAF, но нет квалификационных схем и тренингов, основанных сразу на многих методологиях. Тем не менее, на мой взгляд, необходимость в IBPI все же есть и если мы сможем найти средства финансирования, думаю, мы сможем создать реально полезный фундамент для объединения практик на пользу потребителям.

Степан, Олег: Джон, Брайан, благодарим вас за интересный рассказ и эту уникальную возможность общения!

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Prev Next

Интервью с Каймаром Кару об ITIL Practitioner

Интервью с Каймаром Кару об ITIL Practitioner

В 2014 году нам уже довелось пообщаться Каймаром Кару, руководителем ITSM-направления в компании AXELOS, когда он был гостем 5-ой ежегодной конференции itSMF России. Тогда разговор шел о лучших в мире ИТ-услугах, настоящем и будущем ITIL, современных тенденциях ITSM. Новым поводом для беседы стал выход «ITIL Practitioner Guidance» — наиболее значительного…

Интервью с Каймаром Кару и Патриком Болджером о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах и…

Интервью с Каймаром Кару и Патриком Болджером о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах и пользе от ИТ-евангелистов

На 5 ежегодной конференции itSMF России, прошедшей в Москве в сентябре 2014 года, было много иностранных гостей. Одним из ключевых спикеров стал Каймар Кару, руководитель ITSM-направления в компании AXELOS, практически — «главный по ITIL» в современном ITSM-мире. А в секции Cleverics, посвященной взаимодействию ИТ и бизнеса, выступил Патрик Болджер –…

Интервью с Питером Хепвортом о планах развития ITIL, луковой модели и деловых играх

Интервью с Питером Хепвортом о планах развития ITIL, луковой модели и деловых играх

Роман Журавлёв первым из российских экспертов лично побеседовал с исполнительным директором AXELOS Питером Хепвортом. Компания AXELOS с 1 января 2014 года управляет британским «Портфелем лучших практик» (Best Management Practice portfolio), в который входит, например библиотека ITIL®. Роман обсудил с Питером и глобальные, и наши, российские, вопросы обучения, сертификации, продвижения и…

Интервью с Троем Дюмуленом о каталоге услуг и SLM

Интервью с Троем Дюмуленом о каталоге услуг и SLM

В конце 2013 года мы выпустили русский перевод весьма интересной книги про каталог ИТ-услуг: «Каталог услуг для успешного управления ИТ». С одним из авторов, Троем Дюмуленом (Troy DuMoulin), мы и решили побеседовать, чтобы задать вопросы, которые у нас остались после её прочтения. Беседу вёл Дмитрий Исайченко. Вице-президент компании Pink Elephant. Certified…

Интервью с Брайаном Джонсоном о пользе от itSMF

Интервью с Брайаном Джонсоном о пользе от itSMF

В сентябре 2013 года Брайан Джонсон (Brian Johnson) принял участие в IV Всероссийской Конференции itSMF России «Сервисное многоборье. ITSM: от фитнеса– к спорту высоких достижений!» В своём интервью Олегу Скрыннику и Рушану Умерову Брайан рассказал о создании международного ITSM-форума, его ценности и роли в жизни ITSM-сообщества. Брайан Джонсон (Brian Johnson) –…

Интервью с Джоном Стюартом об истории ITIL: как всё было на самом деле

Интервью с Джоном Стюартом об истории ITIL: как всё было на самом деле

Интервью с Джоном Стюартом при участии Брайана Джонсона провели Степан Хрулёв и Олег Скрынник, Cleverics, ноябрь 2013. Джон Стюарт Джон Стюарт учился в университете Глазго и Йоркском университете, окончив которые получил степень доктора наук по квантовой физике. После небольшой академической карьеры, продолжавшейся около пяти лет, он довольно продолжительный период своей жизни –…

Интервью с Александром Левинсоном о сорсинге, ITIL и географии

Интервью с Александром Левинсоном о сорсинге, ITIL и географии

Есть ли жизнь за пределами библиотеки ITIL®? Безусловно! Роман Журавлёв побеседовал с ведущим международным ITSM-экспертом, Александром Левинсоном. Александр Левинсон является одним из пионеров в области управления ИТ-услугами в России. Он, а также Мартен Бордвайк (Maarten Bordewijk) и Ханс ван ден Бент (Hans van den Bent) провели первые сертификационные курсы, положившие начало профессиональному…

Интервью с Яном ван Боном – о менеджменте, книгах и проблемах ИТ-экспертов

Интервью с Яном ван Боном – о менеджменте, книгах и проблемах ИТ-экспертов

В начале июня Москву посетил Ян ван Бон (Jan van Bon) — признанный эксперт в управлении ИТ, основатель портала ITSMPORTAL.com, автор и издатель множества книг по управлению ИТ. Ян – заметная фигура в мировом ITSM-сообществе, и у него есть свое — и часто особое — мнение о том, как развивается…

Интервью с Дэвидом Рэтклифом об организации больших ITSM-конференций

Интервью с Дэвидом Рэтклифом об организации больших ITSM-конференций

В то время как в России практика регулярных больших ITSM-конференций только начинается, за океаном уже накоплен колоссальный опыт проведения интересных тематических мероприятий. Олег Скрынник побеседовал с Дэвидом Рэтклифом, президентом компании Pink Elephant, о том, что необходимо для организации успешного обмена опытом в промышленных масштабах. Дэвид Рэтклиф (David Ratcliffe) — соучредитель и…

Интервью с Аале Роосом об отучении от ITIL, про Service Desk 2.0 и об искусстве…

Интервью с Аале Роосом об отучении от ITIL, про Service Desk 2.0 и об искусстве простых вопросов

В марте 2012 года Роман Журавлев встретился в Хельсинки с Аале Роосом, активным участником международного ITSM-сообщества, колумнистом ITSMPortal.com, консультантом с более чем двадцатилетним опытом. Давно знакомые в сети, Роман и Аале Роос впервые встретились лично. Аале поделился своим взглядом на перспективы ITSM, Service Desk 2.0 и особенности опросов пользователей, а…

Интервью с Дэвидом Кэнноном об ITIL 2011

Интервью с Дэвидом Кэнноном об ITIL 2011

В начале сентября 2011 года Россию посетил Дэвид Кэннон, председатель международной организации itSMF International, активный участник мирового ITSM-движения. Дэвид уже много лет работает в области управления ИТ-услугами, в частности, он принимал непосредственное участие в разработке библиотеки ITIL® (IT Infrastructure Library) третьей версии, а также в её обновлении до редакции ITIL…

Интервью с Маартеном Бордевайком об ITIL, ITSM и ИТ

Интервью с Маартеном Бордевайком об ITIL, ITSM и ИТ

Летом 2010 года Москву в очередной раз посетил Маартен Бордевайк, известный ITSM-тренер, ставший одним из первых западных экспертов в области управления ИТ-услугами, работавших в России. Мы встретились с Маартеном, чтобы побеседовать об ITSM-обучении, профессиональной сертификации, перспективах ITSM в мире и зрелости российских компаний. Маартен Бордевайк (Maarten Bordewijk) проходил обучение в колледже…

Интервью с Дэвидом Кэнноном о проекте ITIL v3 Update

Интервью с Дэвидом Кэнноном о проекте ITIL v3 Update

Одна из важных и горячо обсуждаемых тем в настоящее время — проект обновления третьей версии библиотеки ITIL®, так называемый ITIL v3 Update. Официальной информации о нём крайне мало, и появляется она нерегулярно. Чтобы восполнить вакуум, мы связались с Дэвидом Кэнноном (David Cannon), одним из ключевых участников этого проекта, и взяли…

Интервью с Яном Схилтом о новых методах обучения и будущем ITSM

Интервью с Яном Схилтом о новых методах обучения и будущем ITSM

18 и 19 мая 2010 года Москву посетил известный ITSM-эксперт Ян Схилт, основатель и совладелец компании GamingWorks. Во время своего визита он дал эксклюзивное интервью компании Cleverics, в котором ответил на ряд важных вопросов о назначении и принципах деловых (симуляционных) игр, своём видении будущего ITSM-обучения, а также дал оценку современного…