Звоните: +7 (495) 517-57-25

На 5 ежегодной конференции itSMF России, прошедшей в Москве в сентябре 2014 года, было много иностранных гостей. Одним из ключевых спикеров стал Каймар Кару, руководитель ITSM-направления в компании AXELOS, практически — «главный по ITIL» в современном ITSM-мире. А в секции Cleverics, посвященной взаимодействию ИТ и бизнеса, выступил Патрик Болджер — признанный во всем мире эксперт по управлению ИТ-услугами, старший ИТ-евангелист в компании Hornbill. Роман Журавлёв побеседовал с гостями о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах, современных тенденциях ITSM и о том, чем же занимаются ИТ-евангелисты и какая от этого польза.

Каймар Кару

kaimar karuКаймар Кару (Kaimar Karu) — руководитель ITSM-направления в AXELOS («We own ITIL®»), президент itSMF Estonia. Сторонник философии DevOps, пропагандист разумного и рационального применения лучших практик. Яркий спикер, в тот момент, когда вы читаете эти строки, скорее всего, выступает на одной из ITSM-конференций. Кроме ИТ и управления услугами, отлично разбирается в пиве.

Подробнее о Каймаре в LinkedIn

Патрик Болджер

patrick bolger Патрик Болджер (Patrick Bolger) — Chief Evangelist в компании Hornbill, также один из самых популярных и ярких спикеров на международных ITSM-конференциях. Несмотря на то, что работает в компании-разработчике ITSM-инструментария, не был замечен в агитации за конкретный продукт. Кроме ИТ и управления услугами, разбирается в байках и рок-музыке.

Подробнее о Патрике в LinkedIn

Интервью записано в разрешении HD (не забудьте переключить в плеере). Также интервью снабжено субтитрами на русском языке (включаются и отключаются кнопкой СС).

Роман: Добро пожаловать в Москву! Прежде чем мы перейдем к вопросам, скажите, пожалуйста, пару слов о себе.

Каймар: Старшие вперед?

Патрик: Меня зовут Патрик Болджер, я ИТ-евангелист в Hornbill Service Management, и моя главная роль в этой должности — держать руку на пульсе индустрии, развивать идеи относительно ее будущего, а также консультировать наших клиентов по тем проблемам, с которыми они сталкиваются.

Роман: Спасибо, Патрик Каймар, вам слово! Кто вы сегодня?

Каймар: Как я уже говорил вчера, у меня много ролей и обязанностей. Меня зовут Каймар Кару, я глава направления ITSM в AXELOS, и нам принадлежит ITIL. Не одним ITIL живет AXELOS — у нас есть много интересных вещей, но ITIL — один из наших основных продуктов, и моя задача — его развитие, так чтобы с годами он становился все лучше и лучше.

Также я президент itSMF Эстонии.

Роман: Еще вы являетесь собственником компании, или сейчас уже нет времени на это?

Каймар: Да, она еще работает. Пока я ее не закрываю, потому что у нас слишком классный веб-сайт. Но деятельность мы приостановили.

Роман: Что вы считаете самыми важными тенденциями в развитии ИТ-менеджмента, современными лучшими практиками? И кто практикует эти лучшие практики — какие страны, или отрасли, или компании вы бы назвали лидерами ITSM?

Патрик: На мой взгляд, когда ITSM связан с деньгами напрямую — это превосходный мотиватор. Если сбои ИТ привели к финансовым потерям для организации, этот факт окажет реальное влияние на уровень развития бизнеса в целом. В компаниях, где нет четкой связи ИТ и финансов, не требуется такой уровень зрелости. Наиболее высокий уровень зрелости ITSM в отрасли финансовых услуг. Если говорить о трендах, наиболее значительным из них я считаю изменение технологий для потребителей, которые имеют огромное влияние на инновации, концепция использования собственных устройств на рабочем месте стала повсеместной, появляется все больше облачных сервисов. У ИТ есть насущная потребность реагировать на эти изменения быстрее, чем когда бы то ни было. У нас уже есть такие идеи как Agile, DevOps, Lean IT, в основе которых лежат очевидные принципы: необходимость и важность совместной работы, полная прозрачность бизнеса.

Мы больше не скрываемся за перегородками и не внедряем метрики, которые что-то значат только для нас. Это способствует большей открытости организации, так как услуги сейчас являются основой экономики. Вы больше не сможете сказать, что предоставляете превосходную услугу и продавить эту идею через маркетинг, потому что в итоге рынок оценивает, насколько хороша ваша услуга.

Я думаю, что сервисная экономика способствует движению вперед, а необходимость в открытости катализирует рост и способствует тому, что разные подразделения учатся работать совместно и более эффективно. Вместо работы на свое подразделение, на свои цели, мы работаем вместе над общими проектами. Важность сотрудничества и совместной работы — ключевая тема, которая будет затрагиваться все чаще в ближайшие несколько лет.

Роман: То есть ИТ и ИТ-услугами лучше управляют в компаниях, предоставляющих услуги своим заказчикам, сервисных компаниях? Получается, что отрасль сферы услуг на шаг впереди?

Патрик: Так и должно быть. В конце концов, ИТ несет ответственность за предоставление продуктов и услуг, определяет впечатления и опыт конечных пользователей, неважно, кто покупает наши продукты или услуги, контактирует с нами ‒ это поддерживают технологии. И они должны быть «пуленепробиваемыми», потому что service experience, то, что испытывают заказчики при взаимодействиии с услугами нашей компании, — это ключ ко всему. И мы должны об этом задуматься. Я думаю, что недостаточно понимания наших услуг и наших технологий. Важно понимание конечных результатов, которые зависят от этих услуг. И я не хочу сказать, что ИТ с ней этой задачей не справляется, но еще многое предстоит сделать.

Недостаточно понимания наших услуг и наших технологий. Важно понимание конечных результатов, которые зависят от этих услуг.

Роман: Каймар, какое у вас видение?

Каймар: Я вижу, что в организациях начинают потихоньку понимать, что люди — это не машины. Появляются новые, более уместные подходы к управлению персоналом. Мы отходим от тейлоризма и этой ментальности винтика большой машины, которая подразумевает принятие факта, что мы — часть сложной регулируемой системы. Все больше учитываются личные качества, уважение. Все это применимо к ИТ, которые больше не про равнодушные машины. Здесь есть люди. Это основная тенденция, и это очень, очень здорово.

Говоря о лидерах отрасли: это может прозвучать невероятно, но я думаю, что лидеры, которые задают вектор в ITSM,– это компании, про которые мы сначала и не подумали бы: Amazon, Google, Netflix, Facebook — все эти единороги…

Патрик: Их ИТ-услуги напрямую связаны с деньгами.

Каймар: С деньгами и с тем, что эти компании напрямую взаимодействуют с клиентами. Они оказывают ИТ-услуги, но на самом деле доставляют ценность. И никто не покупает у них услуги, все покупают и получают ценность от них. Они применяют все эти подходы — Lean, Agile, DevOps — совместно с традиционным ITSM, что делает его более эффективным и ориентированным на потребителя. И, насколько нам известно, они добились значительных успехов. Сейчас мы можем посмотреть, что они сделали и попробовать использовать такую модель в организациях, у которых есть схожие потребности, но нет возможности самостоятельно организовать предоставление ИТ-услуг. Перед нами живые примеры таких организаций.

Роман: Итак, лидеры в области сервиса устанавливают планку для всех сервисных компаний — ИТ и не-ИТ…

Каймар: Предоставление услуги — это предоставление услуги, верно? Трудно найти услуги, которым не нужны ИТ вовсе. Большинство зависят от ИТ. И когда мы говорим о Netflix, например Netflix — это чистый провайдер ИТ-услуг, они обеспечивают людей контентом, передавая его по сети и выводя на экран вашего телевизора. Это очень техническая штука. В то же время никто не думает технологиях, все просто хотят смотреть фильмы.

Патрик: Здесь также можно отметить пример Amazon. Вчера в своем выступлении я отметил отличную книгу Билла Прайса (Bill Price), которая называется «Best Service is No Service». Она описывает модель Amazon. Согласно его подходу, первый шаг — это бросить вызов ожиданиям клиентов, поставить для них новые ориентиры. Для того чтобы сделать это, вы должны четко понимать, что нужно клиентам. Я думаю, понимание того, что ищут клиенты и планирование опыта и впечатлений клиентов — это то, что эти компании делают отлично. А затем происходит непрерывное улучшение на основании обратной связи, и это должно стать нашим ориентиром, это главный вывод для большинства ИТ-организаций, мы должны делать то же самое.

Роман: Есть такая идея — разделять инновационную и операционную роли ИТ, и так же разделять ИТ-службы. Инновационная часть ориентируется на бизнес, операционную отдаём в аутсорсинг. Значит ли это, что нужны разные подходы к управлению персоналом, и вообще к управлению? Может быть, даже разные методологии и своды знаний?

Каймар: Думаю, главное здесь — то, что мы должны иметь некий общий набор ценностей. Неважно, являетесь ли вы тем, кто делает рутинную работу или тем, кого относят к работникам новой эры, тем, кто открывает новые горизонты. В обоих случаях вы должны разделять ценности и понимать, какие у них конечную цели. Только в этом случае они смогут быть эффективны. Организации автоматизируют рутинную работу там, где это имеет смысл. Иногда дешевле не автоматизировать, а передавать на аутсорсинг, в том числе в другие страны. Здесь больше от тейлоризма, работа построена, как на фабрике, когда надо просто выполнить все этапы работы. Но если мы говорим о программистах, то их редко можно сравнить с машинами в этом смысле. Им требуется время на разработку идеи, иначе продукт нельзя будет использовать. Так что они — тоже работники новой эры, хотя они и стоят компании дешевле, чем их коллеги из Западной Европы. Это не означает, что они в чем-то хуже или неспособны по-настоящему думать, или должны думать меньше. Нет, все так же.

Различия только в свободе применения всех этих вещей. Когда вы нанимаете людей, у вас обычно меньше свободы в действительности применять все эти идеи на практике. Когда мы говорим об ITSM и ITIL, должны ли у нас быть разные версии ITIL для операционной и инновационной работы? Не думаю. Это как две стороны одной монеты. Если б у нас было два потока, это означало бы, что мы должны разделить эти подходы и направления работы, и тогда они начнут жить каждый своей жизнью, а это опять приведет к разрозненности, от которой мы как раз стремимся избавиться.

Так что, это просто две точки зрения на один предмет. Когда мы говорим, скажем, об управлении взаимоотношениями с бизнесом — там есть две стороны. Когда мы говорим об интеграции услуг, есть две стороны. Нам надо сосредоточиться на процессах и идеях, которые в действительности делают ИТ и не-ИТ ближе и способствуют взаимопониманию, но ведь этом и состоит идея услуги, у услуги есть провайдер и потребитель — два разных взгляда на одну и ту же вещь.

В общем, я не думаю, что это хорошая идея — разделять ITIL, создавая, например, — «ITIL для бизнеса», или «ITIL для HR». ITIL одинакова для всех, мы просто должны осветить все аспекты. Так, чтобы, когда этот свод знаний оценивал бы не-айтишник, кто-то с не ИТ прошлым, он понимал бы его ценность для себя. И в то же время если ИТ-специалист ищет рекомендации по решению технических проблем, или построению процессов, или предоставлению услуг — он использовал бы тот же свод знаний, то же самое руководство.

Патрик: Мне кажется, мы сейчас смешали сразу много вопросов. Разделение инноваций и операционной деятельности — не такой простой вопрос. Я помню прогноз PINK’а относительно разделения функций CIO и роли ИТ-подразделения. Как мы видим, сегодня он во многом оправдывается, потому что когда вы занимаетесь инновациями, используете, скажем, Agile-подходы, нужна другая культура, другой склад ума. Он сильно отличается от установок, характерных для операционной деятельности — «поддержание в рабочем состоянии, минимум изменений, минимум сбоев». Реализуя инновации, вы стремитесь проводить изменения настолько быстро, насколько это возможно. Очень сложно разделять, очень сложно переключаться.

Но что мне кажется важным, все больше рутинной работы, которой мы занимаемся в ИТ, становится главным кандидатом на аутсорсинг. Если вы уже что-то делаете хорошо, оно дает минимальный вклад в создание ценности, зачем продолжать этим заниматься? Но что, как мы видим, организации обычно передают на аутсорсинг? — То, с чем у них есть трудности. Мне кажется, это очень неправильно: если у вас хаос и вы не знаете, что делать, вы не можете просто передать проблемный участок на аутсорсинг и думать, что проблема решена, потому что вы все еще несете ответственность, вы все еще должны управлять взаимоотношениями.

Так что, я думаю, нам нужно не разделение, а сочетание двух подходов. Что я вижу сам, и что подтверждают дискуссии в отрасли: мы берем самое лучшее из самых разных подходов, таких как Agile и DevOps, и совмещаем эти идеи с сервис-менеджментом. Я думаю, что важным активом в ближайшие несколько лет будет знание, когда стоит применять одно, а когда другое, потому что есть четкая граница между быстро идущими инновациями и безопасной, размеренной операционной деятельностью. Это настоящий вызов.

Важным активом в ближайшие несколько лет будет знание, когда стоит применять одно, а когда другое, потому что есть четкая граница между быстро идущими инновациями и безопасной, размеренной операционной деятельностью. Это настоящий вызов.

Все у большего числа сервис-провайдеров появляются предложения вроде IaaS, и прочее в облаке, мы увидим, что организации будут отказываться от многих компонентов своей инфраструктуры, потому что могут получать то же дешевле в форме услуг. И вместе с компонентами им придется отказываться от тех, кто их поддерживал.

Скорее всего, сотрудники, ориентированные на техническую часть, начнут концентрироваться на стороне поставщиков облачных ИТ-услуг. В то же время работники, больше заинтересованные в бизнесе или работе с клиентами, будут уходить в бизнес-подразделения, где будет полезно их понимание целей и результатов бизнеса и роли технической поддержки в их достижении.

Я думаю, что в итоге все чаще в бизнес-подразделениях будут появляться айтишники, которые будут помогать бизнесу, управляя взаимоотношениями с провайдерами ИТ-услуг. Последствия этого неоднозначны, так как нам уже сейчас не хватает специалистов с навыками управления и интеграции услуг. Предстоит большая работа по подготовке людей, которые смогут управлять взаимоотношениями бизнеса и ИТ-поставщиков.

Каймар: Об облаках. Все эти облачные провайдеры и спрос на облака. Идея облаков и «всего как услуги» дает нам возможности, которые раньше были недоступны. Но в то же время требует изменения подхода к работе. В такой системе ценностей автоматизация становится крайне сложной, вам надо понимать всю цепочку формирования ценности, чтобы эффективно е автоматизировать. А это требует от людей взаимодействия, разговоров, общения, что для многих может быть затруднительно, это не то, на что они подписывались. Но, как я уже отмечал много-много раз, у нас есть средства снижения трения в коммуникациях, так что…

Патрик: Нужно пиво.

Каймар: Нужно пиво. Так что, берите пиво или любой другой напиток и общайтесь со своими людьми, вытаскивайте их с рабочих мест, где новые методы работы кажутся страшными и невозможными. Обращайтесь с ними не как с подчиненными, а как просто с людьми. Так много можно сделать, если действовать таким образом. Можно даже без пива, просто поговорите с людьми — это тоже помогает.

Патрик: Не видим ли мы таких изменений в структурах компаний? Раньше мы были слишком увлечены управлением и контролем, иерархией… Людям говорили, что им делать, и они принимали это. Сегодня лучшие из лидеров уже осознали, что это не оптиммальный путь получения пользы от сотрудников. Если вы хотите прозрачности, если вы хотите открытости, если вы хотите инноваций, вы должны избавиться от командно-административного подхода, должны строить доверительные отношения и применять подходы, способствующие взаимодействию.

У большинства подразделений есть свои цели, и все, чем мы часто заняты — это сокрытие и умалчивание каких-то проблем. И я думаю, что в тот момент, когда вы раскрываете эти проблемы, у вас наступает прозрачность, развивается атмосфера взаимодействия и взаимопомощи, вы начинаете видеть бизнес совсем в другом ключе. Именно это будет главным изменением. Меняется не только структура ИТ, но структура всего бизнеса.

Роман: Но когда над ИТ-командой встает профессиональный менеджер, его часто не принимают как лидера — он ведь ничего не понимает в ИТ!

Патрик: Мне очень нравится концепция Agile и я бы хотел к ней вернуться. Если мы взглянем на манифест Agile, он весь пропитан идеей «человек — превыше всего» и взаимодействие занимает важную часть, равно как идея открытости, прозрачности, ориентации на людей, взаимодействия — все это. Мир Agile строится на этих ценностях. Мы начинаем использовать Scrum в нашей собственной организации, у нас есть менеджеры, которые управляют разработчиками, и вот что мы заметили: они составляют все эти отчеты, проводят проверку кода и в некоторой степени тормозят работы, вынуждая людей работать определенным способом. Когда мы начали применять Scrum, получилась совершенно иная динамика. Scrum — это очень-очень простой принцип. На самом деле, если вы присматриваетесь к Agile, мой вам совет — начните со Scrum. Очень просто понять, очень просто применять.

Но тут появляется важная роль –так называемый Scrum Master. Scrum Master — это как менеджер, с той лишь разницей, что он не управляет, он содействует, фасилитирует; он устраняет барьеры, которые могут заблокировать прогресс команды разработчиков. Он передает принятие решений о выполнении работы самой команде, и уже команда решает, как много они смогут сделать, сколько времени это займет и как решать определенные задачи. Работа делается очень короткими, очень быстрыми циклами.

Мы решаем, что нужно сделать, Scrum Master помогает в этом, мы определяем спринт, в конце которого у нас будет конкретный результат. И в итоге нас есть что-то, что мы можем показать заказчику и сказать: «Эй, это то, что мы сделали за этот спринт». Затем мы оцениваем наш прогресс. Мы оглядываемся и понимаем, где что-то пошло не так и как мы могли бы сделать работу лучше. Кардинально меняется отношение людей, которые работают в команде, к выполняемой работе. Они ощущают прорыв, достижение, результат: я сделал работу и могу видеть ее плоды».

Что я хочу сказать: если у вас есть возможность уйти от концепции командования и контроля, командно-административного управления и приблизиться к доверительному подходу, и у вас есть возможность быстро оценить результаты работы — это куда более эффективный путь управления людьми. Scrum может стать отличным началом. Мой совет каждому ИТ-менеджеру — обратите на него внимание.

Роман: То есть если ИТ-менеджер не чувствует в себе сил управлять, можно просто пропустить стадию управления и сразу перейти к фасилитации?

Патрик: Кто же это сказал? Стив Джобс? Не уверен, кто же это был… Кто-то из Эппл. Их стратегия сначала основывалась на том, что они не умели управлять, и поэтому решили нанимать людей, которые не нуждаются в управлении. Если вы берете хороших людей и даете им свободу в работе, вы позволяете им работать совместно — появляться командное сознание, в это случае менеджмент не так уж необходим.

Роман: Есть дополнения?

Каймар: Да. Вы сказали ранее про традиционный путь для многих менеджеров: они начинают как специалисты, становятся лидерами команд затем менеджерами — они попадают в чуждую непонятную им среду и должны делать вещи, которые толком не знают, как делать. При этом они остаются привязанными к техническим задачам, которые они выполняли, и очень трудно их отпустить. Если так случилось, что вы стали отвечать за ту часть организации, которая относится к вашей области специализации, то перестать контролировать и начать делегировать, доверять другим — очень-очень сложно.

Что я думаю о менеджменте как таковом — менеджменте, лидерстве и всех этих дискуссиях «что есть что»: я считаю, что менеджеры — это лидеры и помощники. Роль менеджера не состоит в том, чтобы говорить вам, что и как делать. Как только цели и ценности приняты, нам нужна стратегия, видение, в которых они найдут отражение. Но только видение — это не трехстраничный документ, который кто-то где-то пишет. Когда станет понятна стратегия, у команды должна быть автономия в принятии решений для выполнения этой стратегии. Стратегия это не «Вы должны сделать первое, второе, третье, потому что это очень важно», стратегия — это как путешествие, точнее, концепция путешествия, которая должна использоваться и в ИТ.

Мы должны попасть из точки А в точку Б, и на пути встречаются трудности. Но на самом деле, может быть, нам и не надо в точку Б, потому что в точку Б мы идем, чтобы прийти в точку С. Так давайте удостоверимся, что все стремятся в С, и позволим людям решать, как туда попасть. Вы как менеджер должны быть с командой для ускорения работы и устранения препятствий на этом пути.

Если что-то останавливает их работу, помогите им справиться, вместо того чтобы идти и делать их работу. Это первое. И второе — отпустить, дать свободу — это сложно, но это точно нужно сделать.

Патрик: Есть очень простая аналогия. Представьте, что вы строите дом, и у вас есть менеджер проекта. Задача менеджера проекта — гарантировать, что рабочие уложат камни согласно плану, но он им не будет говорить, как именно класть эти камни. Он ведь не каменщик, не электрик, не водопроводчик… Его задача — обеспечить, что эти команды могут работать вместе в нужное время и делать нужные вещи согласно плану и убедиться в качестве результата. Вы не говорите, что им делать. Вы ускоряете работы и обеспечиваете качественное и своевременное выполнение каждого участка работы определенным сотрудником.

Когда вы предоставляете команде автономию, я думаю, многие из подобных проблем исчезают, потому что команда на самом деле сплачивается вместе. И если мы выходим и говорим: «Эй, подождите немного, вы не знаете мою часть задачи», тенденция к специализации и акцент на отдельных задачах исчезают, потому что люди начинают помогать друг другу в движении к общей цели. Если они автономны в том, чтобы делать то, что следует, в их собственной области знаний, и если вы берете на вооружение более автономный, открытый, прозрачный способ работы на основе сотрудничества, многие из описанных проблем решаются сами по себе.

Роман: Вернёмся к ITIL и ITSM. Что вы думаете о границах применения ITSM-практик и рекомендаций ITIL? Они только для управления в среде эксплуатации или должны охватывать также разработку и внедрение, вообще весь жизненный цикл ИТ-услуг?

Каймар: Вы знаете, размышляя о том, чем ITIL является сегодня и может стать в будущем, я сравниваю ITIL c ТАРДИС’ом из «Доктора Кто» — внутри гораздо больше, чем кажется снаружи. А снаружи ITIL кажется маленькой и, в основном, по-прежнему используется в небольшом объеме, но у неё огромный потенциал, который можно и нужно применять в организации повсеместно.

Дело ведь в масштабе. Возьмем, например управление изменениями. Мы могли бы смотреть на каждое изменение как на часть цепи изменений уровня всей организации, и довольно легко будет загнать себя в угол, так как при каждом изменении вам потребуется утверждение CIO, который все объединяет.

Но на самом деле, принципы и практики управления изменениями могут быть использованы на самых разных уровнях. Вы можете расширять представление о жизненном цикле, начиная с понимания причин и целей, затем задач, и наконец — реализации и поддержки. Будь то небольшое изменение, например, замена ноутбука, или что-то значительное — изменение инфраструктуры, или изменение услуги, или организационное изменение — применяется один и тот же подход. Мы ведь говорим о сервис-менеджменте и его применении в ИТ, а не каком-то отдельном ИТ-сервис-менеджменте. Основные принципы эффективно работают на всех уровнях.

Мы хотим показать, что на самом деле можно использовать ITIL в масштабах всей организации. И в дополнение к ITIL мы предлагаем Lean, и Devops, и принципы сотрудничества — и стараемся показать, как всё это работает вместе.

Мы хотим показать, что на самом деле можно использовать ITIL в масштабах всей организации. И в дополнение к ITIL мы предлагаем Lean, и Devops, и принципы сотрудничества — и стараемся показать, как всё это работает вместе. Все это — не такая уж новость, Lean уже существует несколько десятков лет, DevOps — пять лет. Объединение различных подходов помогает нам упростить решение задачи масштаба, адаптации к специфике малых и крупных предприятий. Вот такие у нас планы…

Сегодня ITIL — это пять книг, содержащих несколько основных идей и сверх того множество букв. Когда я спрашиваю аудиторию, знает ли кто-нибудь, что такое ITIL, многие поднимают руки, но затем я спрашиваю, кто читал сами книги… И тишина. Похоже, что их читают по большей части только тренеры и консультанты. Книги большие. Они, без сомнения, полезные. Но людям надо понимать, где искать в них ответы на свои вопросы. Ориентироваться в книгах сложно. Вот чем мы намерены заняться. Контент хорош, но нам нужно помочь в нем ориентироваться.

Что касается реализации основных идей, то их можно реализовать любым способом. Если вы сервис-провайдер, неважно, как конкретно та или иная идея ITIL отражается в управлении, главное, чтобы она работала, потому что у вас есть клиенты, которым вы предоставляете услуги. У вас возникают проблемы, и вам надо с ними справляться. Используете вы для этого один процесс или другой, автоматизируете или нет? Это ваше дело. Используйте то, что вам подходит. Это управление изменениями. Самое главное в книгах — это основные идеи, а все остальное — повествование и примеры. Затем мы можем говорить о кейсах и публикациях — они раскрывают эти главные идеи. Так в AXELOS видят ITIL.

Таким образом, у нас есть стабильное ядро, которое редко меняется. Это не значит, что все это окаменело, мир меняется, но это ядро обрастает дополнительными руководствами и публикациями, мы делимся мыслями, участвуем в обсуждениях — все это создает поток, делает знание гибким, способным ответить на вызовы реального мира.

И мне кажется, что гибкость в какой-то момент была потеряна, ITIL стал слишком неподвижным и люди… в своих организациях до сих пор говорят о «внедрении ITIL». В этом противоречие: как можно внедрить философию? Что делать? Как можно внедрить философию Платона? Что вообще будет значить это внедрение? (…)

Выражение «внедрять ITIL» использовалось всеми подряд. И если быть честным, я делал то же самое раньше, потому что тогда это было уместно. Если есть руководство, почему бы его не внедрить? Но такой подход не позволит устранить причину, а поможет лишь устранить симптом. Вы можете внедрять ITIL, если вам нужен пластырь на рану. Вы проведете внедрение, нажмете на кнопки в нужном порядке, и проблема уйдет. Но это не создание ценности. Так что вам нужно сторониться всех этих инициатив внедрения. Это заимствование общего понимания, основных принципов, но только вы сами сможете понять, что фактически представляют собой эти принципы…

Патрик: В этой связи я хочу вернуться к тому, что терпеть не могу модели зрелости. Я не думаю, что они действительно могут сообщить вам что-то, что вам нужно знать о своей эффективности. Тем не менее, опубликовано множество моделей зрелости. Мы даже сделали свою собственную в 2010 году. Самую современную, я думаю, разработали в Gartner. Один из главных выводов из любого токого обследования — уровень зрелости компаний находится где-то между 2,2–2,3. Я точно не помню, шкала от 1 до 4 или от 0 до 5, но это значит что в основном организация реактивна, но фокусируется на том, чтобы стать проактивной.

Терпеть не могу модели зрелости. Я не думаю, что они действительно могут сообщить вам что-то, что вам нужно знать о своей эффективности.

ITIL в основном используется для организации эксплуатации, затем следует преобразование — совсем немного преобразования. Проектирование? — Очень мало компаний на самом деле делают это, стратегия — всего несколько компаний, непрерывное совершенствование — идеи постоянного улучшения только-только появляются в компаниях.

Полагаю, маркетинговый посыл моделей зрелости состоит в том, что вы слышите о них и достигаете следующего уровня, а потом еще одного и т. д. В исследовании Gartner о зрелости компаний мы обнаружили разницу 0,05% в темпах развития зрелости компаний за последние пять лет…

Если вы берете модель движения от хаоса к реактивной деятельности, затем к проактивной, к услугам, и дальше… Если я начинаю, скажем, как организация реактивного типа, мне следует наращивать свои умения, процессы, людей, технологии, чтобы оказаться на следующем уровне. После чего я получаю все эти знания и перехожу к новому уровню — это требует тренировки, времени, сотрудников, процессов и системы. Компании не склонны инвестировать, и тем более инвестировать непрерывно, в этот медленный рост уровня зрелости.

Так что, я думаю, нам следует вернуться к ценности, как вы сказали, цепочке создания ценности и ее пониманию. Будучи организацией реактивного типа как мне понять, как мое предоставление услуг влияет на результаты бизнеса и есть ли ценность для организации? Если мы начинаем с этого, это совсем другая история.

И вот почему я думаю, что новые концепции направлены на раскрытие ценности на раннем этапе. Вы знаете, идея Agile в основном заключается в том, чтобы «спросить клиента, что он хочет» — то, чего большинство клиентов вам не могут сказать. Они не знают, чего хотят, до тех пор, пока не увидят, что могут получить. Таким образом, то, что вы делаете — это берете высокоуровневые требования и говорите: «Господин клиент, что вам нужно?». «О, нам нужен сайт, которые делает вот такое» — и обычно это не отнимает много времени. Вы делаете работу действительно быстро, передаете результаты и говорите: «Эй, у нас получилось, да?». «Нет, требуется добавить вот это» и т. д. Вот такие идеи продвигают ИТ-организации вперед. Но нам необходимо жесткое, но изящное слово, чтобы сказать, что у нас есть системы, которым мы просто не можем позволить остановиться и умереть. И с ними нам нужен более «тугой» контроль. Навык заключается в том, чтобы знать разницу, когда уместен один подход, а когда требуется иной.

Изменения применимы в каждой из этих дисциплин, но комплексность или глубина этих изменений должны зависеть от системы, которую мы разрабатываем, или бизнес-результата, который важен.

Каймар: Вот в этом примере с сайтом… Сайт — это ведь уже решение, да? Со своей функциональностью. А ИТ стремится помочь бизнесу понять, какое именно решение ему нужно, так ведь? Чему нам в Ит действительно важно научиться — так это быть советником, консультантом для бизнеса, чтобы помочь им определеить подходяшие решения.

Патрик: Это мафия. Ой, простите, я не хотел вас перебивать. Советником, ага.

Каймар: Что вы в действительности хотите достичь? Вы приходите ко мне и говорите, что хотите сайт. Зачем вам он? Мы должны быть советниками, которым доверяют. «Окей, так чего вы на самом деле хотите достичь?». И этот диалог должен начинаться до того, как бизнес или другое подразделение придут к ИТ и скажут: «Нам нужен веб-сайт». Им необходимо постоянно обсуждать бизнес-результаты и цели. Точка, на которой все должно сходиться — нам нужно ответить на этот вызов или решить эту проблему. «Окей, как лучше сделать это?». И тогда одним из результатов или решений, возможно, станет веб-сайт.

И тогда они узнают, зачем нам нужен этот веб-сайт, вместо того чтобы делать веб-сайт и действительно классный дизайн и замечательно красивую версию CMS. Потому что бывает так, что всё это работает очень хорошо, но что дальше? Дальше ничего. Трата денег, трата времени, усилия людей, потраченные впустую.

Роман: Вы много говорите о ценности, которую ИТ несут бизнесу. Наверняка, вы думаете и о том, какую ценность и кому несет ваша работа. Вот вы развиваете ITSM. Кому от этого польза?

Патрик: Окей, раз уж я так люблю использовать аналогии — мне кажется, это очень-очень просто понять. Представьте раллийную команду. По сути, водитель — наш клиент. И у нас есть инструмент, который мы используем — это машина. В нашем случае это ITSM-система, средство автоматизации. Команда инженеров на основании обратной связи от водителя делает все возможное, чтобы их работа способствовала достижению лучших результатов. Как и наши разработчики, группы поддержки и т. д.

Моя роль — навигатор. Водитель может достичь лучших результатов, используя поддержку своей команды и машину, которая находится в его распоряжении. Моя работа — быть штурманом, чтобы он знал не только куда ехать сейчас, но и что его ждет за поворотом. В терминах ценности я приравниваю себя к навигатору.

Водителю нужно знать, как ехать сейчас и что ждет его за следующим поворотом. Главная же ценность заключается в том, что я помогаю нашим клиентам выбрать наилучший путь для достижения их целей в самые короткие сроки с помощью нашей команды.

Роман: И это очень быстрое движение, стремительное! Ралли, а не движение материков…

Патрик: Все стремительно, как и должно быть. Вещи не замедляются с течением времени. Это невероятно. Это ускорение поражает меня последние несколько лет: когда я смотрю на технологический прогресс последних 20 лет и сравниваю с тем, что произошло за последние пять, то понимаю, что последние пять лет были просто головокружительными. И это только начало. Становится все интереснее.

Роман: Сингулярность уже здесь

Патрик: Сингулярность уже здесь и сейчас, в 2014.

Роман: А получатели ценности — это клиенты Hornbill?

Патрик: Да, но не только они, но и другие люди на рынке. У меня есть интерес, личный интерес, меня увлекает сервис-менеджмент. У меня личный интерес в привлечении внимания к тем темам, которыми я занимаюсь сегодня. Вокруг меня очень увлеченные люди — такие, как Каймар, или Джеймс Финистер, Стивен Манн…

Все эти люди в нашей небольшой «сети» пытаются дать лучшее, наиболее практическое руководство и доходчиво донести его людям. Ведь если наша отрасль не сможет меняться на той высокой скорости, с которой она сейчас двигается, она утратит актуальность, а мы этого не хотим. Она должна оставаться значимой. Чтобы нам оставаться значимыми, мы должны двигаться вперед и быть убедительными в объяснении своих идей.

Роман: То есть вы одновременно строите гоночную трассу и кок-питы и создаете всю эту… «многонаправленную» ценность. Спасибо. Каймар, какую ценность создаете вы?

Каймар: Один из девизов, который мы выбрали для ITIL, звучит как «от практиков для практиков», и моя работа сделать так, чтобы это случилось во всех возможных областях. Мы делаем небольшие локальные вещи. Например, работаем с различными отделениями itSMF, работаем с клиентами, работаем с экспертами и делаем то, что не имеет прямого международного влияния.

Один из девизов, который мы выбрали для ITIL, звучит как «от практиков для практиков», и моя работа сделать так, чтобы это случилось во всех возможных областях.

В то же время мы развиваем публикации, пишем кейсы, руководства, чтобы обеспечить масштабирование.

Сегодня у практиков есть возможность делиться знаниями, у нас есть странички в Facebook, LinkedIn, у нас есть различные документы Google, список каналов постоянно растет.

И мы хотим применять системный подход вместо отдельных несвязных попыток что-то изменить, иметь единый механизм, благодаря которому люди смогут сотрудничать всем во благо. Это звучит немного пафосно, но я думаю, в этом вся соль: позволить практикам делиться знаниями с другими практиками на международном уровне. Я хочу сделать это возможным.

Роман: И последний вопрос. Его всегда задают на конференциях. Как вы видите ITSM-развитие в конкретной организации? С чего стоит начинать, как и в каком направлении двигаться?

Каймар: Я кратко изложу, что у меня есть в голове на этот счет. Это связано с уровнем зрелости услуг, который мы уже обсуждали. Я честно скажу следующее: я тоже ненавижу оценки уровней зрелости, потому что они не фокусируются на ценности, они фокусируются на условных числах, якобы характеризирующих то, как обстоят дела. Вчера была презентация, на которой докладчик сказал: «Пока нет цикла, вы не можете двигаться вперед» — я абсолютно с этим не согласен.

Потому что путь к пятому уровню зрелости — это пустая трата времени. Мы хотим помочь организациям тем, что дадим им руководство для различных шагов или фаз, на которых они находятся. Развитие ИТ в организациях — это спираль, я часто вспоминаю образ ада у Данте, когда об этом заходит речь. Есть круги ада, и вы начинаете с самого низа, где самая жара, и вы почти горите или, может, даже горите, когда начинаете медленное движение вверх. Обратите внимание, что у Данте конечный результат — видимый, вы знаете, куда идти.

В ИТ вы никогда не дойдете. Это как: «Забудьте, вам этого не видать». Но мы же будем обходить стороной огонь, верно? У вас есть контрольные точки на пути, вы будете их проходить, и мы хотим подготовить вопросы для каждой из контрольных точек, и не важно, как вы ответите на эти вопросы, вам необходимо иметь возможность на них ответить. Это определяет, где вы находитесь в своем развитии, своей эволюции и куда идти дальше.

И это работает на двух уровнях. Первый уровень — дать вам руководство по тому, куда нужно идти, и второй — понимание того, где вы сейчас. И вам не нужно заниматься некоторыми вещами до тех пор, пока вы не можете ответить на эти вопросы, потому что тогда вы проскочите их. Если вы не можете ответить на эти вопросы, вы недостаточно зрелы, чтобы двигаться вперед.

Это руководство, которое мы хотим дать в дополнение к книгам: Как в действительности все это осуществить? На какие вопросы нужно ответить на каждом этапе? Где искать эти ответы? Вот то, что мы называем ITIL journey.

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Prev Next

Интервью с Каймаром Кару об ITIL Practitioner

Интервью с Каймаром Кару об ITIL Practitioner

В 2014 году нам уже довелось пообщаться Каймаром Кару, руководителем ITSM-направления в компании AXELOS, когда он был гостем 5-ой ежегодной конференции itSMF России. Тогда разговор шел о лучших в мире ИТ-услугах, настоящем и будущем ITIL, современных тенденциях ITSM. Новым поводом для беседы стал выход «ITIL Practitioner Guidance» — наиболее значительного…

Интервью с Каймаром Кару и Патриком Болджером о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах и…

Интервью с Каймаром Кару и Патриком Болджером о будущем ITIL, лучших в мире ИТ-услугах и пользе от ИТ-евангелистов

На 5 ежегодной конференции itSMF России, прошедшей в Москве в сентябре 2014 года, было много иностранных гостей. Одним из ключевых спикеров стал Каймар Кару, руководитель ITSM-направления в компании AXELOS, практически — «главный по ITIL» в современном ITSM-мире. А в секции Cleverics, посвященной взаимодействию ИТ и бизнеса, выступил Патрик Болджер –…

Интервью с Питером Хепвортом о планах развития ITIL, луковой модели и деловых играх

Интервью с Питером Хепвортом о планах развития ITIL, луковой модели и деловых играх

Роман Журавлёв первым из российских экспертов лично побеседовал с исполнительным директором AXELOS Питером Хепвортом. Компания AXELOS с 1 января 2014 года управляет британским «Портфелем лучших практик» (Best Management Practice portfolio), в который входит, например библиотека ITIL®. Роман обсудил с Питером и глобальные, и наши, российские, вопросы обучения, сертификации, продвижения и…

Интервью с Троем Дюмуленом о каталоге услуг и SLM

Интервью с Троем Дюмуленом о каталоге услуг и SLM

В конце 2013 года мы выпустили русский перевод весьма интересной книги про каталог ИТ-услуг: «Каталог услуг для успешного управления ИТ». С одним из авторов, Троем Дюмуленом (Troy DuMoulin), мы и решили побеседовать, чтобы задать вопросы, которые у нас остались после её прочтения. Беседу вёл Дмитрий Исайченко. Вице-президент компании Pink Elephant. Certified…

Интервью с Брайаном Джонсоном о пользе от itSMF

Интервью с Брайаном Джонсоном о пользе от itSMF

В сентябре 2013 года Брайан Джонсон (Brian Johnson) принял участие в IV Всероссийской Конференции itSMF России «Сервисное многоборье. ITSM: от фитнеса– к спорту высоких достижений!» В своём интервью Олегу Скрыннику и Рушану Умерову Брайан рассказал о создании международного ITSM-форума, его ценности и роли в жизни ITSM-сообщества. Брайан Джонсон (Brian Johnson) –…

Интервью с Джоном Стюартом об истории ITIL: как всё было на самом деле

Интервью с Джоном Стюартом об истории ITIL: как всё было на самом деле

Интервью с Джоном Стюартом при участии Брайана Джонсона провели Степан Хрулёв и Олег Скрынник, Cleverics, ноябрь 2013. Джон Стюарт Джон Стюарт учился в университете Глазго и Йоркском университете, окончив которые получил степень доктора наук по квантовой физике. После небольшой академической карьеры, продолжавшейся около пяти лет, он довольно продолжительный период своей жизни –…

Интервью с Александром Левинсоном о сорсинге, ITIL и географии

Интервью с Александром Левинсоном о сорсинге, ITIL и географии

Есть ли жизнь за пределами библиотеки ITIL®? Безусловно! Роман Журавлёв побеседовал с ведущим международным ITSM-экспертом, Александром Левинсоном. Александр Левинсон является одним из пионеров в области управления ИТ-услугами в России. Он, а также Мартен Бордвайк (Maarten Bordewijk) и Ханс ван ден Бент (Hans van den Bent) провели первые сертификационные курсы, положившие начало профессиональному…

Интервью с Яном ван Боном – о менеджменте, книгах и проблемах ИТ-экспертов

Интервью с Яном ван Боном – о менеджменте, книгах и проблемах ИТ-экспертов

В начале июня Москву посетил Ян ван Бон (Jan van Bon) — признанный эксперт в управлении ИТ, основатель портала ITSMPORTAL.com, автор и издатель множества книг по управлению ИТ. Ян – заметная фигура в мировом ITSM-сообществе, и у него есть свое — и часто особое — мнение о том, как развивается…

Интервью с Дэвидом Рэтклифом об организации больших ITSM-конференций

Интервью с Дэвидом Рэтклифом об организации больших ITSM-конференций

В то время как в России практика регулярных больших ITSM-конференций только начинается, за океаном уже накоплен колоссальный опыт проведения интересных тематических мероприятий. Олег Скрынник побеседовал с Дэвидом Рэтклифом, президентом компании Pink Elephant, о том, что необходимо для организации успешного обмена опытом в промышленных масштабах. Дэвид Рэтклиф (David Ratcliffe) — соучредитель и…

Интервью с Аале Роосом об отучении от ITIL, про Service Desk 2.0 и об искусстве…

Интервью с Аале Роосом об отучении от ITIL, про Service Desk 2.0 и об искусстве простых вопросов

В марте 2012 года Роман Журавлев встретился в Хельсинки с Аале Роосом, активным участником международного ITSM-сообщества, колумнистом ITSMPortal.com, консультантом с более чем двадцатилетним опытом. Давно знакомые в сети, Роман и Аале Роос впервые встретились лично. Аале поделился своим взглядом на перспективы ITSM, Service Desk 2.0 и особенности опросов пользователей, а…

Интервью с Дэвидом Кэнноном об ITIL 2011

Интервью с Дэвидом Кэнноном об ITIL 2011

В начале сентября 2011 года Россию посетил Дэвид Кэннон, председатель международной организации itSMF International, активный участник мирового ITSM-движения. Дэвид уже много лет работает в области управления ИТ-услугами, в частности, он принимал непосредственное участие в разработке библиотеки ITIL® (IT Infrastructure Library) третьей версии, а также в её обновлении до редакции ITIL…

Интервью с Маартеном Бордевайком об ITIL, ITSM и ИТ

Интервью с Маартеном Бордевайком об ITIL, ITSM и ИТ

Летом 2010 года Москву в очередной раз посетил Маартен Бордевайк, известный ITSM-тренер, ставший одним из первых западных экспертов в области управления ИТ-услугами, работавших в России. Мы встретились с Маартеном, чтобы побеседовать об ITSM-обучении, профессиональной сертификации, перспективах ITSM в мире и зрелости российских компаний. Маартен Бордевайк (Maarten Bordewijk) проходил обучение в колледже…

Интервью с Дэвидом Кэнноном о проекте ITIL v3 Update

Интервью с Дэвидом Кэнноном о проекте ITIL v3 Update

Одна из важных и горячо обсуждаемых тем в настоящее время — проект обновления третьей версии библиотеки ITIL®, так называемый ITIL v3 Update. Официальной информации о нём крайне мало, и появляется она нерегулярно. Чтобы восполнить вакуум, мы связались с Дэвидом Кэнноном (David Cannon), одним из ключевых участников этого проекта, и взяли…

Интервью с Яном Схилтом о новых методах обучения и будущем ITSM

Интервью с Яном Схилтом о новых методах обучения и будущем ITSM

18 и 19 мая 2010 года Москву посетил известный ITSM-эксперт Ян Схилт, основатель и совладелец компании GamingWorks. Во время своего визита он дал эксклюзивное интервью компании Cleverics, в котором ответил на ряд важных вопросов о назначении и принципах деловых (симуляционных) игр, своём видении будущего ITSM-обучения, а также дал оценку современного…