Звоните: +7 (495) 517-57-25

Любой ITSM-проект предполагает изменение культуры, или того, как люди выполняют свою работу и того, как они к этой работе относятся. Такие изменения — самая важная часть ITSM и при этом наименее исследованная, а в проектах ей часто уделяется непростительно мало внимания. В этой заметке кратко рассмотрены причины и пути изменений в деятельности персонала ИТ при внедрении ITSM.

Почему необходимы изменения?

Любой проект — это лишь способ организовать проведение изменений. В частности, ITSM-проект предполагает изменение людей, процессов и технологий. Причем порядок имеет значение: сначала необходимо изменить культуру ИТ-команды, затем, вероятно, потребуется оптимизация процессов, а уже потом, возможно, будет полезно провести работу с инструментарием.  Важнейшие и первые по порядку реализации изменения могут включать:

  • Изменения в отношении к пользователям, роли ИТ в бизнесе, ответственности ИТ, принципам назначения приоритетов и т. п. Иначе говоря, принятие сервисной ориентации как основы работы ИТ-службы.
  • Изменения в выполнении работ: понимание и принятие ролей, понимание потоков работ, новых метрик, новых менеджеров с новыми полномочиями… То есть принятие процессного подхода как основной формы организации работ.
  • Переход от работы «по-старому» к работе «по-новому» — от сложившегося порядка взаимодействия к вновь спроектированным процедурам и новым коммуникациям.

Как любое изменение, перечисленные изменения встречают сопротивление на самых разных уровнях организации. Без специальных шагов, направленных на преодоление этого сопротивления проект практически обречен.

Как организовать изменения?

В то время как процессам управления ИТ-услугами посвящена целая библиотека, и инструментарий тоже не испытывает недостатка внимания, «человеческая» составляющая ITSM практически не описана в специализированной литературе. Менеджерам и консультантам, ответственным за ITSM-проект, приходится искать рекомендации в материалах по управлению персоналом и общему менеджменту и применять их в ITSM контексте.

1В ходе подобных раскопок я обнаружил и исследовал интересную книгу, непереводимо названную «Influencer: the Power to Change Anything» (Kerry Patterson, Joseph Grenny, Al Switzler, Ron McMillan, David Maxfield; McGraw-Hill Companies, ISBN: 007148499X). Книга написана авторами из компании VitalSmarts и посвящена тому, как помочь себе и/или другим изменить свое/чужое поведение. В частности, авторы предлагают удобную и практически полезную структуру факторов влияния, призванную сделать изменение более эффективным и повысить вероятность того, что новая модель поведения «приживется».

Для того, чтобы преуспеть в изменении поведения людей, необходимо работать с их мотивацией и возможностями. Мотивация предполагает, что люди хотят действовать по-новому, возможности — что они могут действовать по новому. И мотивация, и возможности должны учитываться на трех уровнях воздействия: личном, социальном и структурном. Я попробовал применить эту структуру к ITSM-проектам.

1. Личная мотивация

В контексте ITSM-проекта личная мотивация — это поиск и выделение связей между личными целями, интересами, приоритетами сотрудников и новыми процессами. Мы много говорим о «продаже ITSM руководству». Важно не забывать о продаже ITSM сотрудникам ИТ, особенно — менеджерам среднего звена.

2. Личные возможности

Важно, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что он может работать по-новому. Очевидный традиционный способ этого добиться — обучение. Но не обязательно ограничивать свой проект традиционными тренингами. Гораздо эффективнее обучение через действие. Наша цель — сформировать привычку к осознанной реализации новых способов выполнения работ, а не просто передача знаний о том, что такие способы существуют. В своей практике мы используем симуляционные игры, сценарии обучения и тестирования, а еще мы как можно раньше привлекаем исполнителей к проектированию новых процессов. Так они понимают, почему процесс организован именно так, а не иначе, ценят его как результат собственной работы обретают уверенность в том, что могут им управлять. То есть мы развиваем возможности, а заодно выходит, что и мотивацию.

3. Социальная мотивация

Это то, что известно как «формирование команды единомышленников». Интересный пример того, как формировалась подобная команда в одном из подразделений компании Dysney, недавно был опубликован на ITSMPortal.com.

Они провели базовое обучение (ITIL® Foundation) для 250 сотрудников ИТ для того, чтобы поддержать личную мотивацию и возможности но затем 20 человек продолжили обучение вплоть до уровня ITIL Expert. Это были люди из разных подразделений, с разных уровней иерархии, но всегда — обладающие формальным или неформальным весом в коллективе. У проекта появились агенты влияния в каждом уголке организации.

Подобно личной мотивации, социальная мотивация предполагает соотнесение целей  и интересов команды с целями проекта.

4. Социальные возможности

ИТ-команда работает не в вакууме. Вокруг нас — живые люди. Если организация не поддерживает ITSM-проект, он может остаться еще одной игрушкой для ребят из ИТ. И сервисная ориетнация, и процессное управление требуют поддержки и соучастия от почти каждого подразделения компании и ни в коем случае не сводятся к пресловутой «поддержке руководства».

Оглянитесь. В других отделах есть люди, которые нас поддержат. Собственно, мы ведь для них все это и затеваем.

5. Структурная мотивация

Вот наконец и традиционно понимаемые по «мотивацией» поощрения и наказания. Об этих факторах поддержки изменений много написано, добавлю лишь пару слов.

  • На первых порах поощряйте «правильную» деятельность, независимо от результата. Не поощряйте результат, достигнутый «неправильным» путем. То, как люди принимают изменения, на этом этапе важнее для проекта, чем то, совершают ли они ошибки при выполнении работ.
  • Избегайте противоречивых показателей и метрик. Иногда система показателей поощряет работу «мимо процесса».
  • Изменения можно полностью разрушить некорректной системой поощрений и наказаний. Сделайте принятие изменений важной метрикой успешности проекта.

6. Структурные возможности

Важно не забыть об организации среды. И это не только удобная новая система автоматизации, ставшая основным мотивом инициации всего проекта (тссс!). Удобные инструменты для пользователей и сотрудников ИТ, доступные, актуальные и корректные документы, эффективные базы знаний — все это направлено на решение одной задачи: сделать «правильную» деятельность легче, а «неправильную» — труднее.
Для всех, от рядового пользователя до руководителя ИТ.

Подведем итоги

Существует множество факторов влияния, способных поддержать культурные изменения в ITSM-проекте. Эти факторы можно логично объединить в шесть групп. Авторы методики утверждают, что одновременное применение четырех и более из шести типов влияния повышает вероятность того, что изменения «приживутся», в десятки раз (!). Про десятки раз у меня подтверждений нет, но то, что использовать эти факторы вместе — гораздо эффективнее, чем по отдельности, для меня очевидно.

Роман Журавлёв
Эту и другие статьи вы можете загрузить в формате Acrobat Reader PDF в файловом архиве.